生涯（Career）這個用詞有很多的意義。常見的用法中，它可以指晉升（生涯中步步高升）、職業（他選擇某某作業為其生涯）、或終生的一連串工作（「一般的美國人，生涯包括在六個組織中的十五份工作」）。因此，我們將生涯定義為「在一個人的人生旅途中，所處的一連串職位」。由以上的定義，很明顯地我們都擁有，或將會擁有生涯。另外，生涯的概念對於臨時的非技術性員工和工程師或醫生……，也同樣重要。
組織是否要注重生涯呢？說得更明白一些，為什麼管理者要花費時間在生涯發展上？答案是，注重生涯會使管理當局在人力資源上採取長遠的眼光。有效的生涯發展計畫，可以使組織確保得到所需的才能，同時也使少數團體和婦女有成長和發展的機會，它也可以改進組織在吸引與保舉優秀人才方面的能力。
一般來說，我們都將一個人的生涯視為一連串的階段。大多數的人在小學或中學時期，開始形成其生涯之概念，當他們到達退休年齡時，其生涯也隨之走下坡。我們可以辨識出大部分的人都經過的五個生涯階段：探索期、建立期、生涯中期、生涯晚期、衰退期。
探索期(Exploration)：在人們領取薪水做工作之前，他們可能就已經做過有關生涯的選擇。親戚、師長、朋友、以及電視及平面媒體與社會價值觀等等的影響，就開始在人們非常早期的生活中，縮小其選擇範圍，並指引某些方向。
探索期是一個人發展許多對他生涯的期待時期，其中很多並不切實際，這種期待可能會潛伏多年，後來才迸發出來，從組織的觀點來看，這將使得員工和雇主都受到挫折。
建立期(Establishment)：它是從尋找工作開始，包括得到第一份工作、被同事接受、學習工作、並獲得了真實世界中第一次有形的成功或失敗。這個階段的特徵是漸進式的改善績效、犯錯、以及從錯誤中學習。
生涯中期(Mid Career)：大多數人直到這個時期才面臨了第一次的生涯困境。在這段時期，一個人的表現可能是持續地改善、持平或開始惡化，本階段個人不再被視為「學習者」。錯誤所帶來的懲罰更大，那些成功地轉移到這個階段的人，會獲得更大的責任與獎賞。對於其他人來說，這個階段可能是重新評估、改變工作，調整優先次序，或是追求其他生活方式。
這個時期組織為追求效能，組織精簡、扁平化與組織重整的結果，使得生涯中期(四、五十歲左右)員工的晉升機會大為減少，也逐漸成為今日部分工作人力的不安與挫折時期。
生涯晚期(Late Career)：對於歷經生涯中期階段而持續成長的人而言，生涯晚期是一段愉快的時期，他們可以稍為放輕鬆，並扮演資深要員的角色。他們對於組織的價值在於歷經多年和各種經驗所建立的判斷力，以及將其專業知識分享給他人的能力；本階段人們發覺自己的工作動力比已往減少，並且可能會被固定在目前的工作上。
衰退期（Decline）：生涯的最後一個階段，對每個人都是難以面對的，但很諷刺的是，對於在早期階段就成功的那些人而言，這時期大概是最艱難的，數十年的成就和高度表現之後，被迫要離開眾人的注目，並放棄自己身份中的一個重要部份；但對於表現平平或是表現逐年惡化的人而言，則反而可能是一段愉快的時期，因為和工作有關的挫折將可以拋在腦後。
生涯階段的概念對管理者非常有用。歸納一些可能產生的啟示如下：
首先對新進員工實施「預演實際工作」(Realistic job preview)—也就是讓應徵工作者獲得有關工作與組織的正面與負面資訊（可以減少突然辭職的情形）。在建立期階段的員工要訓練與指導，以確保他們具備了順利進行工作所需的能力並且提供指引與鼓勵。
對於那些處於生涯中期，尚未了解到他們已經不再是新人，若犯錯誤會受懲罰的人，管理者應該特別予以注意。生涯中的失敗可能發生，也可能產生挫折、無聊、以及熱忱的消退，管理者應該有預防準備，以協助員工消除其不安，並設法使工作更有趣或多變化。
在生涯晚期的人可以成為很好的導師，管理者應該利用這項資源，生涯晚期的人，常大幅地改變其個人優先事物的順序。他們可能對工作比較不感興趣，或是希望擁有較多的閒暇，或是願意調到壓力較少、而非薪水較多的職位。
最後，管理者應該了解，衰退階段對每一位員工來說，都是難以接受的。因此，員工感到沮喪是常有的事，而且員工也可能會變得不友善或喜歡挑釁。
根據相關的研究報告指出，成功的管理者都有步步高升的技巧與步驟，分述如下：
（一）審慎地選擇第一份工作：根據相關研究證據顯示，如果你有選擇的機會，你應該選擇一個強勢的部門，作為自己的管理工作的生涯起點。那些出身組織中擁有高度權力部門的管理者，比較可能在生涯上獲得快速的晉升。譬如，就以讀軍校來說，選擇就讀那一所軍校(陸軍官校畢業的學生就是要比政戰學校、國防管理學院、中正理工學院同期畢業的學生在部隊發展具有優勢)的同時，似乎就已經決定了爾後官階晉升的快慢，其次，同樣是陸軍官校畢業的學生，因為所選的兵科(裝甲兵、砲兵、步兵、化學兵、工兵、通信兵、憲兵等)不同，往後的發展也是有很大的差異，所以說事前一定要審慎選擇第一份工作。
（二）把正職的工作做好：良好的工作表現，對管理工作的成功而言，是一個必要(但不是充分)的條件，馬虎的管理工作者，可能在短期間受到獎賞，但其缺點終將顯現，而導致生涯進展的中斷。良好工作表現並不是成功的保證，但是如果沒有良好的工作績效作基礎，則管理生涯得到成功的機會就相當低。
（三）展現出正確的形象：管理者應該對該組織文化作一評估，以便了解組織對管理者所需求及重視的事情為何。然後，管理者就可以準備設計自己的穿著風格，展現適當的形象；與有發展前途的人相結識；並決定是否要表現出接受風險或是規避風險的立場；展現出組織所偏好的領導風格；衝突是否應該避免、容忍，或是鼓勵；與人融洽相處所代表的意義等。
（四）了解組織權力的結構：由組織正式結構所定義出來的權力關係，只能對組織內的影響模式作片面的解釋。了解組織的權力結構，也同樣甚至更為重要，有效的管理者必須了解誰是實際負責人、誰有那必要的特質、主要的人和依存關係為何。一旦有所了解，他便能夠在組織中遊刃有餘。
（五）掌握組織資源的控制權：控制組織稀少且重要的資源，是一種權力的來源。知識和專業是特別值得掌握的有效資源，譬如，組織中某人擁有電腦方面的專業知識與能力，則他在組織中自然就享有特殊的權力。特殊權力會使得你對組織而言更具有價值與重要性，因而也更可能為你帶來保障和升遷的機會。
（六）隨時保持能見度：因為管理效能的評估可能十分主觀，所以讓主管和組織中其他有權力的人了解你的貢獻，是非常重要的。如果你有幸能使工作下的成就受到他人的注意，那些可能就不需要直接的方式來增加能見度。但是你的工作可能需要進行一些能見度較低的活動，或是你的特定貢獻因為你是屬於團體的一份子，而不容易突顯。在這種情形下(在不造成被視為自誇者的前提下)你可以經由送交進度報告給主管或其他人的方式，來喚起別人對你的注意，在交際場合中出現，在你的專業領域中表現主動，培養有權力的朋友為你說好話，以及運用其他類似的方法。
（七）不要在第一份職務上待太久：證據顯示，如果有機會選擇停留在你的第一份管理工作上，直到你「做了一些不同凡響的事」，或者是接受一項新的工作指派的早期調職，那麼你應該選擇早期調職。經由工作時間的快速調動，你向別人施放出你正在快速發展的訊號，這常常會成為自我實現的預言。對管理者的一種鼓舞訊息，便是由尋求早期調職而快速地起步，或是從第一份管理工作中獲得晉升。
（八）尋找導師：導師(Mentor)是一位通常在組織中職位較高的人，他挑選一個學徒成為自己的盟友。導師是一位能讓你向他學習，並且能鼓勵和幫助你的人。已經有證據指出，獲得了一位身居組織權力核心的支持人，對於渴望位居要津的管理者而言，是很重要的。
員工要由何處來獲得導師呢？某些組織是有正式的指導計畫，對於組織寄予厚望的年輕管理者，將指派一位資深管理者，來扮演的角色。更典型的情形是，你被非正式地被選為你的上司或組織中其他人的部下，而他的興趣與你相似。如果你的導師不是你的上司，那麼絕對不要透過你的導師———學徒關係，去做任何會危及上司或暗示不忠的行為。
（九）支持你的上司：自己的未來，是掌握在你目前的上司手中。他評定你的表現，而很少有年輕的管理者有足夠力量向其上司挑戰，而能夠倖存的。你應該努力協助你的上司成功，在他面臨四面楚歌的情形下，給予支持，並找出他評估你績效的準則。不可暗中陷害你的上司，不要向別人說你上司的壞話。如果你的上司能幹，受重視，並且擁有權力基礎，他便可能向組織的頂端邁進。藉著表現出支持的態度，你亦可能發現你也跟著晉升。如果你的上司表現不佳而且權力小，你應該運用你的導師(如果有的話)，來安排調職。如果你的上司被別人視為無能，你的能力或正面績效就難以受到肯定了。
（十）保持機動：如果管理者願意調到不同的地理位置，或橫跨組織內不同的功能類別，他們向上晉升的速度便可能比較快。願意變換組織，也可能會使生涯進展順利。在成長緩慢、停滯、或衰退的組織中，機動力對有企圖心的管理者，更為重要。
維持組織之間的機動力，再加上對組織資源的控制，就會特別有效。如果資深的管理當局需要你擁有的東西，又害怕你會離開，那麼他們就不可能會忽視你的需求。有某一位快速竄升的經理非常能幹，他有一些特殊的技能，也努力在產業圈中保持自己的能見度。他習慣於經常向公司的權力核心人士提到，他自己時常收到其他競爭同業的挖角(這是事實)，但只要他能不斷重複被賦予重責和大幅加薪，他並無意離開公司。這個策略對這位經理十分有用，他在五年內獲得了三次晉升，薪水則增加了四倍。
（十一）橫向思考：鑒於90年代管理的改變，管理的重組與層級的扁平化，在許多組織中晉升階梯的層級已經減少。要在這樣的環境中生存，以橫向的生涯移動的思考方式，是不錯的構想。
在60年代和70年代，橫向調動的人們都被認為是表現平凡的人，現在則不是如此。橫向的移動成為一項可行的生涯考慮，它能使員工具有更廣泛的經驗與能力的增強。另外，這些調動使得工作更為有趣、多樣化和令人滿足，從而激發了員工的活力。所以如果你在組織內並未步步高升，不妨考慮內部橫向調動，或是橫向調到另一個組織。
淺談生涯與管理者成功之路／陳寶明
- 2005-02-16
