2015-12【Cheers雜誌183期】旅行社和飯店間的關係很有趣，可以說是既合作又競爭。
合作的部份，當然是一起幫顧客服務，但是旅行社為了凸顯它自己的價值，常會希望為顧客多爭取一些特別權益，難免造成飯店的成本和流程負擔。在溝通時，有些旅行社甚至會透過責難飯店，來爭取顧客支持，這就造成雙方的緊張，所以彼此間的互動是很微妙的。
我認識東南旅行社的史清文協理已經20多年了，當時我是飯店的業務主管，他擔任東南旅行社的領隊。我常常看見他在飯店各單位間穿梭，熟到跟同事打成一片，但一旦碰到需要據理力爭的時候，他又能兼顧客戶需要，和以同理心來體諒飯店立場，當下就覺得這是個很特別的人才。最初是工作上往來，在認識他之後，逐漸變成朋友，到後來，我所有個人的出國行程，幾乎都委託他安排。
這麼長時間下來，中間發生很多插曲，簡單舉幾個例子，就知道我為什麼喜歡「麻煩」他。
突發狀況，更能凸顯專業服務價值
有一次飯店辦員工旅遊，地點是馬祖。其中有一團一大早7點多趕到松山機場準備搭機，但是因為濃霧，馬祖機場不開，大隊人馬只好一直等，等到中午才確定無法成行。他們告訴我之後，我打電話給史協理，我說，大家都準備好出遊了，不想回去，怎麼辦？能不能馬上安排去別的地方？他馬上說他來想辦法。沒多久，我就接到電話，他問我改去日月潭如何？我說：「好啊，就交給你們。」
這句話說來簡單，但背後可是個大工程， 一群人的活動要重新規劃，還有一大堆對外聯繫要立刻展開，但是不到1小時，史協理就全部解決，回報可以出發了，於是換成遊覽車，到機場去浩浩蕩蕩地把同事載走。雖然沒去成馬祖，但是那一次所有人還是玩得很高興。回來之後，我對大家說，這就是服務的價值。遇到突發狀況能做這麼好的應變，即使報價稍微高一點，我都覺得很值得。
除了員工旅遊，我們的主管出國參訪也是委託他承辦。每去一個地方，我們都希望盡可能多去看附近的飯店，最好對方還可以有代表出來解說。做這種團相當吃力不討好，畢竟主管人數不多，中間的協調溝通又更加複雜，結果他不但接下來，跟我們的負責同仁頻繁討論，隨時更新進度，還會提供進一步建議，為行程加值。像有一次，我們本來只想去看日本的加賀屋，他就提出附近有家姊妹飯店，他們也很熟，可以順道一起去參訪。
至於我自己，因為喜歡去些觀光客不常去的地方旅行，經常給他「出難題」，他也從來沒被難倒過。有一年，我要去日本的青森縣弘前市，它是個17世紀很繁榮的城堡城市，在日本叫做「城下町」，已經有400多年歷史，但現在很少人去。把目的地告訴史協理之後，他很坦率地說他自己也沒去過，但他會委託當地夥伴幫忙，問清楚食宿路線。這樣我雖然還沒去，心裡已經很安心，因為每個細節的安排，他都讓我知道背後的理由。
多想一點，客戶的倚賴會多很多
對很多服務業工作者來說，或許覺得要把既有服務做到好，每天滿足顧客一般性的需求，都不是件簡單的事。沒錯，不過反過來說，如果能幫顧客多想一點、幫他們解決他們自己無法解決的問題，不管是客戶關係或業務經營，都可以耕耘得很長遠，而且含金量愈來愈高。
像史協理，本來跟我只是工作來往，結果我個人變成他的客戶，在打下信任基礎後，連公司也成為他的客戶，這種關係除了可以長期持續十多年，也會隨著合作深化，帶給彼此更多學習。當飯店參訪這麼麻煩的行程，他都能提供時，若是再有其他高難度客製化的業務，相信他也都可以接了。這就會為專業技術的提升創造一個正循環。
很多原先帶有仲介、橋梁性質的服務，今天都因為科技進步和資訊暢通，消費者可以「自己來」而形成「去中間化」的效應，為從業人員帶來衝擊，事實上，旅行社也是其中之一。要不被取代，就得創造自己獨一無二的價值。在史清文協理身上，我看到的是外部嫻熟的人脈、內部動員機制的掌握、還有冷靜沉著的處事態度，這幾點都缺一不可，最後才能匯集成讓顧客豎起大拇指的服務。
再日常的服務形式，都能鑽研出不同的服務層次和內涵，體會到這一點，就知道服務不是「會了就好」，它是怎麼學都學不完的學問！
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史清文：旅程中的危機解除專家
1968年次的史清文，第一份工作就在東南旅行社從領隊做起，22年來沒換過公司、沒換過跑道，這個紀錄還真嚇人。不過有趣的是，這並不是個「學以致用」的結果。畢業自輔仁大學中國文學系的他，半開玩笑說，因為中文系不好找工作，加上大學時開始在當時的桃園機場過境旅館打工，覺得喜歡與人接觸，就這樣埋下出社會後一腳跨入旅行業的種子。
表面上看來是學非所用，但是口條清晰，說起話來思路分明，中文系的訓練顯然還是給了史清文在表達和溝通上很扎實的底子。
理性面對抱怨，絕不「選邊站」
打造一段美好的旅行，固然是旅行社的首要任務，然而天有不測風雲，加上人生難逃的莫非定律，凡事盡如計畫反而不容易。碰到意外或突發狀況，如何當機立斷消除變數，面面俱到還能讓顧客盡興，這才真正考驗旅行業工作者的功力。畢竟，「買張機票、訂個飯店，這些動作都很簡單，」史清文說，最能凸顯旅行社服務價值的部份，在於危機因應和處理客訴。
作為旅程中整合其他服務的介面，他很清楚自己的角色是解決問題，最需要冷靜以對。有時顧客難得出遊，卻遇到狀況，不免現場情緒失控，「我花了錢，你就要給我合理交代」、「退錢退費賠償」……都是常見的反應。有些領隊為了贏得客人好感，帶頭跟著起舞、鼓譟，表面上看是為顧客爭取權益，但在不理性的溝通下，一來未必真能得出最好的解決方案；再來，也破壞和合作企業的信任關係，長期來說，反而不利於服務的經營。
所以碰到這種場面時，史清文第一件事絕不是「選邊站」，升高對立溫度，而是想盡辦法安撫客戶，大家坐下來談，了解各自的立場和考量之後，再找出共識。
有一次，他帶團碰到住宿飯店的溫泉水質出問題，面對顧客抱怨，年輕的飯店小老闆直接對史清文說：「你幫我擺平他們。」儘管氣氛緊張，史清文倒沒有亂了陣腳。他帶著雙方代表先喝杯咖啡，休息一下，緩和氣氛。顧客當然不高興，可是站在飯店角度，退費也有困難，這該怎麼辦？史清文想起過去碰到國外飯店處理的經驗，表達誠意有很多方法，靠的是心意和態度，其實不見得全是錢的問題。
於是他回頭建議飯店，不妨送個小禮物，有貼心和精緻包裝，另外隔天加碼提供一頓更豐盛的早餐。說到底，捨得花錢出來玩，大家期待的都是“kimoji”好，這時要做的不是互踢皮球，應該是一起全力恢復顧客的好心情。
或許就是這種同理心，讓史清文在外部往來夥伴間，廣泛累積出肯定和口碑。事實上，高度互信的外部支援網絡，往往也在他需要配合和協助時，提供了有力的後援。
只要贏回一個顧客，就有機會再服務
第一時間總能臨危不亂，除了來自史清文的自我要求，在東南旅行社20多年，各部門歷練完整，熟稔公司文化和運作，則讓他在決策和調度時，更加游刃有餘。
史清文指出，公司每隔半年都會進行教育訓練，模擬碰到狀況時的通報機制和反應SOP。東南的好處是，願意授予負責人足夠權限，比如碰到導遊帶錯客人的護照，機場送機人員可以先用公司卡幫客人買下一班飛機的機票，讓他拿到護照後，盡快追過去趕上行程。「當下克服問題最重要，其他事情回來再談，」他說。縱使增加成本，但公司上下都認同，不見得每一團都非賺錢不可，只要能贏回一個顧客，下次就有再為他服務的機會。
平時，內部會做各種實務分享。像2008年四川發生大地震時，當時在九寨溝都江堰風景區的領隊朱大剛，反應敏銳，馬上把附近路邊攤的蔬果全部收購下來，確認團員食物、飲水暫時無虞後，再徒步9小時到成都求援的過程，就是個知名案例。
而最近一個例子是，史清文人在國外休假時，接到客人電話說因為母親過世，必須趕快從德國法蘭克福回台，卻偏偏直飛班次不是每天都有。感受到顧客人在異鄉的焦急，史清文透過電話遙控團隊作業，順利找出最快路線，讓對方先飛到荷蘭阿姆斯特丹，再轉機以最短時間回到台灣。
在史清文的座位上，留著各種客人送他的紀念品，每一個都註記著友誼和記憶。承接過形形色色的各種「任務」，「如果只有我一個人，我也做不到，」他謙虛地說，因為有協作無間的同事和主管支持，才能每次使命必達。當然，這也就是他能始終堅守崗位，樂在其中的理由。
新聞來源：http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5072951
解決顧客難題就是無可取代的服務 以馬祖團滯留松山為例--Cheers雜誌183期
- 2015-12-04
