在管理實務上，可能激勵部屬的做法有許多，動機是在得以滿足某些個人需求的情況下，為達成組織目標而更加努力工作的意願；激勵作用的過程始於未被滿足的需求，因此產生緊張和驅力，導致搜尋特定目標，若目標一旦達成，則將滿足需求而減少緊張。 著名的激勵理論可能是亞柏拉罕•馬斯婁(Abraham Maslow)需求層級理論認為人類有五種需求，包括生理、安全、社會、尊重，以及自我實現需求。人類試圖逐級滿足這些需求，當某一層級的需求獲致實質的滿足之後，就不再具有激勵作用。馬斯婁的需求層級理論獲得廣泛的認可，特別是經理人。這可歸功於此一理論合乎直覺上的邏輯性與易於理解；不幸的，研究的結果通常無法證實其效度，馬斯婁本人也未提出實證上的證明，而且若干想證實其效度的實證研究也未予支持。 道格拉斯•麥克里哥(Douglas Mcgregor)Ｘ、Ｙ理論是基於人性的善惡來作推論， Ｘ理論認為員工不喜歡工作、懶惰、逃避責任，必須施以強制手段才會努力工作，且大多數的員工認為安全是工作中最重要的因素，而且少有野心。Ｙ理論認為員工具有創造力、會主動肩負責任、能夠自我管理，且群體之中普遍具有良好決策能力的人，而非僅侷限於經理階層；不幸的是，並沒有證據足以證明兩組假設的有效性，實證上也沒有證據支持領導者接受Ｙ理論並以之為行為的依據後，就更能夠激勵部屬或員工，而在現實的社會中，也不乏採納Ｘ理論而獲致成功的例子。 心理學家佛德列•郝茲伯格(Frederick Herzberg)提出激勵———保健因子理論，他認為並非所有的工作因素都具有激勵作用。稱之為保健因子的某些工作特性，其存在與否只具有安撫員工的作用，而不能產生滿足或是激勵作用。只有人們內在報酬的因素，例如成就感、認可、責任感、發展和成長等，才具有激勵作用及導致工作滿足。本理論仍不免遭致批評，因其處理程序受到其方法論的限制，當事情順利圓滿時，歸功於自我，失敗歸因於外在因素，而其方法論的可靠度頗值得懷疑，沒有一套整體性的衡量滿足的尺度被利用，忽略了情境變數，另外郝茲柏格假定滿足與生產力相關，但其研究方法論中卻只探討滿足，而忽略對生產力的探討。 當代的激勵理論有一個共同點：每個理論的效度都有相當的實證支持。大衛•麥克里南(David McClelland)等人提出三需求理論。１.成就感需求。２.權力需求。３.歸屬感需求。根據相關研究文獻，高成就需求者喜歡具有個人責任感、回饋和中度風險情境下工作，但高成就需求者未必是一名好的領導者，特別是在大組織中尤然；權力需求和歸屬感需求與管理的良窳有密切的關係，員工的成就需求可經由適當的訓練而加以改變。。 目標設定理論(Goal Setting Theory)乃指特定的目標會增加績效；而困難的目標若被接受，也會比容易達成的目標獲致更高的績效，而成就需求和目標設定是否有矛盾呢？前者認為適度挑戰性的工作對於高成就需求者有激勵作用；而後者卻指出困難的目標有最大的激勵效果。二者其實並不矛盾，其一，目標設定理論所處理的對象泛指一般性的個人，而成就需求理論乃針對高成就需求者；其二，目標設定理論的結論適用於那些願意接受目標委派的人，只有當困難的目標被接受時才能產生較高的績效。 增強理論(Reinforcement Theory)強調報酬應被適當管理，認為只有使用正面的增強物，才能獎勵所欲的行為。本理論主張行為是由外在環境造成的結果；而目標設定理論則認為是人的內在目的在激勵人們；增強理論的重點是它忽略了諸如目標、期望、和需求等因素，僅強調當一個人採取某些行動時，某些獎勵或處罰是會增強或減弱某些行為。 公平理論(Equity Theory)認為人們會與其他相關的人比較投入與結果的比率；如果他(她)們認為自己的報酬不足，就會減少激勵工作的效果；如果他(她)們認為自己的報酬過多，就會更努力工作，以使所得公平；公平理論認為個體不僅只關心自己努力所獲致報酬的絕對數字，而且也關心與他人報酬比較的關係，根據個人教育、經歷、能力和努力程度等，與結果如薪資、加薪幅度、受認同感等，達到其心中的公正和公平；本理論若干關鍵議題仍不十分清楚，譬如如何定義「投入」和「結果」，其權重如何？時、空影響因素又如何？儘管如此，公平理論仍獲致大量的實證支持，也提供對員工激勵作用的重要卓見。 維克多•伏倫(Victor Vroom)期望理論(Expectancy Theory)主張人們採取某種行為傾向取決於採取該行為所導致已知結果的預期強度，以及此一結果對於個人的吸引力大小。理論中主要的關係有：努力—績效關聯性、績效─報酬關聯性，和報酬—個人目標關聯性；期望理論並不認為有一種普遍性原則足以解釋每個人的激勵作用，它強調報酬或是獎勵，管理者應該了解為什麼員工會視某些結果會具吸引力，強調受期望行為評價，認知重於事實，決定個人努力程度的，是他對於績效本身、報酬、和目標滿足之間的認知，而非客觀的結果本身。 我們應該將上述各種激勵理論加以整合，不可獨立看待，有許多觀念是互補、相互配合的，了解了各種激勵理論間的互補關係，將有助於更有效地激勵員工，而激勵多樣化的員工，管理者就必須考慮到彈性與員工的個別需求，以達成團體目標。其實真正在實務上可能激勵員工的做法不外乎以下幾點： 一、承認個別之間的差異性：當代所有的激勵理論，幾乎都認為員工並非同質的。他們有不同的需求、不同的態度、個性和其它重要的個人特徵。譬如說，期望理論對於內控型的人較外控型的人能作較佳的預測。為什麼呢？因為內控型相信他們生活中的事件大部分可以由自己來控制，因此與期望理論認為「人皆自利」的假設一致。 二、適才適所：許多的實證研究都支持「慎選人員擔任適當的工作」會有激勵的效果。責任重大或自主性強的單位，就應該尋找高成就需求者擔任；如果工作只是在大規模層級組織中管理其中一小部分，則應挑選低權力與低歸屬感需求者擔任。同樣的，不要讓高成就需求者擔任與他需求不一致的工作，當工作中能提供參與設立適度挑戰性的目標、自治權和回饋時，高成就需求者會有最佳的表現。同時也應該牢記的是，並非所有的人，都會因為工作的自主權、多樣性和責任感而受到激勵，這種工作對高成長需求者較具吸引力和激勵作用。 三、設定目標：目標設定理論建議領導者應確定知道其員工有困難而特定的目標，並立即提供回饋，讓部屬知道自己做得有多好；對於在組織中少數的高成就需求者而言，外在目標較不重要，因為他們能自內在自我激勵；目標是由領導者指派，還是讓部屬參與設定呢？答案需視部屬對目標的接受度和組織文化而定。如果預期對目標有所阻力，參與目標設定將有助於接受程度。但若參與設定與組織文化不符時，則應採用指派目標，因為當參與管理與組織文化不一致時，部屬可能會認為參與過程是一種操縱手段，而對參與興趣缺缺，所以設定目標非常重要。 四、確信部屬可以達成目標：不論目標是否確實能夠達到，只要部屬認為目標難以達成，就會減失努力。領導者必須確定部屬對其增加努力能夠導致對任務的信心。對領導者而言，這意味著部屬必須有能力達成任務，而且認為績效評鑑的過程合理而值得信賴。 五、區分職等獎酬：不同職等的部屬，有不同的需求，因此對某一部屬的增強物，對另一人而言則未必是。領導者必須盡量了解部屬差異所在，而給予不同的獎酬，這些獎酬包括薪資、昇遷、送訓、假期、自主性、以及參與目標設定與制定決策的機會。 六、聯結報酬與績效的關聯性：領導者必須將部屬的績效與報酬聯結，若因績效以外的因素給予報酬，則也只會增強這些與績效無關的因素。主要的報酬如加薪與昇遷應該在部屬達成特定目標後才賦予。領導者應設法使獎勵辦法透明化，如公開討論考績、獎勵績點、公佈績效獎金等，這些都有助於消除考績、獎勵與薪給的神秘感，也有助於報酬的透明度，並且潛在的激勵效果也更大。 七、查核系統的公平性：報酬應讓員工覺得與其投入相當。就最簡單的層次而言，經驗、學歷、能力、努力、績效與其他顯而易見的投入，應該能夠說明或解釋薪資、職責及其他可見的結果差異。其實這是個十分複雜的問題，因為在投入和結果之間存在數十種的可能，而且員工對於它們重要性的認知也有所不同，評價各異，在某人認為公平的情形，另一人可能認為不公平，因此理想的獎酬系統要能針對每種工作不同的投入而給予適當的報酬。 八、瞭解金錢是工作重要的誘因：在提及參與目標設定、創造令人感興趣的工作、和提供參與的機會之後，吾人最常忽視與忘記的事，就是金錢才是人們的工作主因。因此以績效為基礎的加薪、獎金、按件計酬、以及其它的金錢誘因，都是激勵員工的重要決定因素。根據相關文獻研究報告，金錢誘因可以使生產力提升約百分之三十。但這並不意味著領導者應該把注意力全放在金錢誘因上，而是旨在說明下列這一極其明顯的事實：若將金錢自誘因系統中除去，員工將對工作失去動力，而這是目標設定、工作豐富化，或是參與決策所無法取代的。 最後我們以西屋電器都市部門總經理蘇珊•珍妮許(F. Suzanne Jenniches)所說的話作結論，她說：「我相信最好的方法應該是藉由賦予更高的責任以及職權的方法來激勵員工，並認同他們。這並不意味著要擢升他們進入管理階層，因為許多人並不想要這種責任———他們多數想要的更是具技術專業的責任，對於他們技術專家地位更多的認可，或是成為其團體的領導者」。員工多樣化的力量與重視不同少數意見與個性，都有助於團隊合作的精神，而多樣化的激勵方式更是成功不可或缺的原因之一。
從「理論」到「實務」激勵部屬的方法／陳寶明
- 2003-07-19
