導緒———控制(control)可以定義為，用以確保活動能按計畫完成並矯正任何重大偏離的監視活動之程序。即使領導(決策)者所屬單位其工作表現和計畫完全一樣，領導(決策)者都該參與控制的機制；領導(決策)者在評估何種活動已經完成並將實際的績效與期望標準比較之後，才知道自己單位的表現是否稱職，而有效的控制能藉由確定活動的完成，以達成組織的目標。控制系統是否有效，在於此控制系統促使目標達成的程度，能幫助領導(決策)者達成組織目標的控制系統，就是一個好的控制系統。 實例———哈柏太空望遠鏡經過十五年的計畫並花費十五億美元的代價，然而，在一九九○ 年四月發射升空後，美國國家航空太空總署(The National Aeronautics and Space Administration, NASA)發現在望遠鏡的主要鏡片上有瑕疵，94.5英吋直徑的主要鏡子的中心屈面太過平坦，所以會產生模糊的影像，結果望遠鏡不能夠如預期清楚地聚焦在遙遠的星球上，使得大半計畫的實驗與觀察無法進行。 若能有好的控制，就能夠避免哈柏太空望遠鏡的不幸事件。鏡子的製造者Perkins-Elmer 用有瑕疵的光學設備來執行那些嚴格的設計規格，同時光學確認測試並未被正確地設定，結果在這個工具中發生了一．三公釐的間隙錯誤，引起鏡面的過度研磨而形成錯誤的形狀，但卻沒有人發現這個錯誤，諷刺的是，相對於許多美國國家航空太空總署的計畫，本問題並無時間壓力，他們有足夠的時間可以發現那望遠鏡的瑕疵。 鏡子初步的研磨是在一九七八年，而最後的磨光直到一九八一年才完成，在太空梭計畫因挑戰者號太空梭爆炸事件而後的二年，已完成的望遠鏡才準備發射升空，(挑戰者災禍導源於升空後兩分鐘，由於其中一具火箭推進器的火焰延燒到太空梭的主要液態燃料槽，在劇烈爆炸後，太空梭上的七位太空人全部罹難。)負責哈柏太空望遠鏡計畫的美國國家航空太空總署的領導(決策)群對望遠鏡的建造細節實在缺乏注意，調查該計畫失敗的六人小組主席曾說：「至少有三個環節提供清楚證據以證明問題之存在，但他們全部都被忽略了」。 哈柏太空望遠鏡事件，說明了當組織未能充分控制的時候會發生什麼事。縱然有周密的計畫，一件事仍然可能在沒有一個令人滿意的控制系統下實施。因此，有效的管理階層需要考量一個良好設計控制系統所會帶來的利益。 控制的重要性———儘管計畫得以完成，組織結構能被建立且有效率地完成目標，以及能夠指揮與激勵所有員工，然而事實上，在所有領導(決策)者所追求的目標，並無法保證所有的活動都能按計畫進行。因此，控制是管理功能管道中的最後一環，所以控制是很重要的，控制機能的價值就在於它與計畫及指派活動的關係上。 目標是規劃的基礎，它提供領導(決策)者特別的方向，然而，只是描述目標或命令部屬接受目標，並不能保證能達成目標。「理想常難實現」。事實上，好的領導(決策)者必須緊隨著目標行動，來確定其他人所採取的行動及所欲達成的目標是與計畫一致的，以便能夠順利地達成目標。 在人際關係互動中，領導(決策)者都會發現「授權」是相當不容易的。其中最大的理由是他們都害怕其部屬會做錯某些事而必須承擔其責任，因此許多領導(決策)者都儘可能自己執行而避免授權。然而，假若領導(決策)者已發展了有效控制系統時，這種不願授權的情況就會減少；如此的控制系統能提供資訊，並將部屬的績效回饋到授權的領導(決策)者身上，因為領導(決策)者必須授權，所以有效的控制系統便顯得格外的重要，由於領導(決策)者必須對其部屬所做的決策負責，因此，領導(決策)者也需要回饋機制。 控制程序———一般而言，控制程序是由三個分離而不同的步驟所組成：(1)衡量實際的績效。(2)依據標準比較實際的績效。(3)改正偏離標準的管理行動。這些標準是依據那些可衡量的成果所訂定的特殊目標，這些目標是在規劃功能中建立起來的，如果領導(決策)者利用目標管理方法設定目標，則依照定義所建立起來的目標會是具體的、能證實的、且可衡量的。這裡要強調的是，標準必須是在規劃功能中發展出來的，而且必須在控制之前就完成規劃。 衡量———為了要決定實際的績效，領導(決策)者必須收集相關的資訊，而控制的第一步驟即為衡量，要考慮「如何衡量？」，「衡量什麼？」。如何衡量呢？領導(決策)者可藉由四種資訊來源加以研判：(1)個人觀察：越來越多的領導(決策)者使用個人觀察當做控制的方法，所謂「走動管理」(Management-by-walking -around)提供許多在正式報告中遺漏的資訊。(2)統計報告：包括幾合圖形、統計圖表、數字表列等。(3)口頭報告：協商、會議、一對一的談話、或透過電話交談而獲得資料。(4)書面報告：比口頭報告及統計報告慢，但較為正式，它所表達的內容通常比口頭報告廣泛且簡明，也易於登錄和參詢。了解以上各種衡量技術的利弊之後，領導(決策)者便可以加以使用，以達到廣泛控制的效果。 比較———比較的步驟決定實際績效和標準之間差距的程度；某些績效的行動變化是可以預測的，因此，決定可接受的變動範圍是非常重要的，超過此範圍的偏差則變得十分重要並引起領導(決策)者的注意，因此，在比較的步驟中，領導(決策)者應該要特別注意變動的範圍大小(可容忍上限﹝Acceptable Upper-limit﹞與可容忍下限﹝Ac-ceptable Range of Variation﹞)和方向。 採取管理行動———控制程序的最後步驟是採取管理行動，領導(決策)者可以採取以下三種管理行動：(1)不採取任何行動。(2)改善實際績效。(3)修正標準。不採取任何行動，表示還在可容忍的範圍；改善實際績效，又可分為立即改善行動(馬上修正問題以使績效能夠恢復常軌)與根本改善行動(了解績效如何及為何發生偏差，然後再加以改善)。一般而言，領導(決策)者沒有時間採行根本改善行動，於是總是用即時改善行動在「到處滅火，亡羊補牢」，然而有效的領導(決策)者會分析偏差的原因，永久性地去除標準和實際績效間的偏差因素，以增加績效。 降低績效標準———領導(決策)者最感到困擾的問題，就是是否該降低績效標準，當某一成員或單位實際績效遠落後於目標時，最自然的反應將是將此差異歸因於標準太高；所以，如果領導(決策)者相信標準是合理的，則要堅持原則，說明立場，且堅定地告訴員工或幹部。希望績效能夠改善，然後採取必要修正行動，使這個期望能夠實現。 領導(決策)者可以在一個活動開始前、進行中、或在進行後實施控制程序，第一種稱為前向性控制(Feedforward Control)；第二種是即時性控制(Concurrent Control)；第三種是回饋性控制(Feedback Control)。 前向性控制———最能夠防範問題的控制方式是前向性控制，因其事先防止可能發生的問題，所以被稱為前向性控制。在實際活動前即進行控制程序，也是一種以防範未然為導向的控制方式，是比較理想的控制方式，但不幸的是，此種方式需要即時和正確的資訊，這對領導(決策)者而言，是很難以獲得的，結果，領導(決策)者幾乎都是採用其他兩種類型的控制方式。 即時性控制———採取控制程序的時間和活動時間相同，即在工作進行中執行控制，如此領導(決策)者就可以在問題還未擴大前及時改正問題；即時性控制最著名的特色就是直接監督，當領導(決策)者直接觀察部屬行為時，他同時能監督行為並在問題發生時立即修正(目前電腦科技設備能夠被設計來作為立即性控制的工具)，很明顯地問題發生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經降至最低。 回饋性控制———最常用的控制方式是回饋性控制，即在行動發生後採取控制程序。這種控制方式有很大的缺點，當領導(決策)者知道有問題發生的消息時，損失已經產生；就如同諺語所說：「亡羊補牢」，但就許多情況而言，回饋性控制是唯一可行的方式。它與前述兩種控制方式比較起來，至少有兩項優點，一、回饋性控制提供領導(決策)者知道規劃是否有效；二、回饋性控制可加強部屬動機。 控制的焦點———什麼是領導(決策)者所要控制的？一般來說，大部分的活動都集中在五個領域：人員、財物、生產(績效)、資訊、或組織整體的表現。(1)人員的表現是否如預期中的好，最直接的方法就是藉著直接的監督和績效評估；(2)財物的控制，是領導(決策)者最關心的事務，運用財物控制以減少花費而且使財物資源達到最佳運用效果，非營利組織的領導(決策)者為達成他們的目標，「效率」是非常重要的一項，諸如預算之類的財務控制是醫院、學校、軍隊、政府等單位控制成本的重要工具；(3)生產(績效)，一個組織之所以成功，有很大一部份是仰賴它的生產效能、效率(績效)，從監視製造(教育與訓練)、評估最低的投入可能成本(時間)、產品的質與量(期望成果)，確定它們會符合預期標準，及確定設備會妥善地維護等；(4)資訊，領導(決策)者需要訊息來做他們的工作，錯誤的、不完全的、過度的、或延擱的訊息將會嚴重的妨礙他們的績效，因此，在正確的時間，提供正確數量的資料給需要的人，發展資訊系統是必須的；(5)組織績效，生產力、效率、利潤、士氣、品質、彈性、安定、和員工(部屬)的穩定性等，無礙是組織整體效能重要關係的效標，組織整體效能可由以下三種評定方法加以評量：A：組織目標法：組織目標是否完成評鑑組織效能的依據。B：組織系統法：組織目標是否完成及其完成手段均為評鑑組織效能的依據。C：策略性選民法：組織滿足其關鍵選民(部屬)的程度是評鑑組織效能的依據。（待續 ）
淺談『控制』的機制／陳寶明
- 2003-08-14
