企業組織中各部門、單位的管理人員，如何激勵部屬達成「個人需求滿足」與「組織目標完成」的共同目的？這是一個看似平凡，卻是十分抽象的問題，解決的方法，並不一定應用古典行為科學的理論或是經過計畫設定的結構活動。組織的領導者創造並利用精心設計的激勵系統，主要用以激發部屬各層次心理的內驅力，使匯為團隊的努力，而產生有效的團隊成果，而並不是僅為了一己的利益滿足而已。 激勵常是決定行為的要素，被信為有效管理的一帖萬靈丹。但激勵一直是非常錯綜複雜的過程，部屬期盼得到它，而管理人員卻發現行為科學中的激勵理論，令人費解；運用起來如墜入「五里霧中」，令人不知所措。本質上，個人具有基本需求與次級需求，必予以滿足方可，因為人類具有一個錯綜複雜的「需求網構」分為（一）天賦需求：如饑餓、口渴、性慾和好奇；（二）後天需求；依賴經驗或學習而獲得，如工業組織中，常有所謂的「咖啡小憩」；（三）最後是社會需求：著重在團體的歸屬感。 為了將這些令人費解的現象加以「概念化」，管理學家已經發展出一個新的管理「激動模型」，包含六項方法，也可說是如何實行激勵的途徑。 （一）「理論」激勵：以需求層次論為基礎，並非最有意義的激勵途徑，為第一種激勵途徑。 （二）「畏懼」激勵：這是可能成功，但卻不可隨意使用的激勵途徑，為第二種激勵途徑。 （三）「發展」激勵：管理人員所應用的第三種激勵方法或途徑。 （四）「目標」激勵：因目標建立的過程十分理性，為第四種而最有效的激勵途徑。 （五）「內滋需求滿足」激勵：關切個人發展，是最易成功的激勵途徑，為第五種激勵途徑。 （六）「管理」激勵：是最普遍且最廣泛使用的激勵途徑，或謂最高層次的激勵方法，此為第六種。它是模型的精體所在，是激發組織中人力資源的藍本。 心理學家曾假設人類的需求有其次第，由低而高，循序以上；且當每一需求層次獲得滿足時，次一層次的需求便開始成為「激勵的誘因」，開始決定人類的行為。故次一層次的需求同樣必須加以滿足。需求層次論如下： １、 生理需求：饑餓、口渴、性慾、居處。 ２、 安全需求：健康、保障。 ３、 歸屬感和愛的需求：認同感、情感、親蜜、友誼。 ４、 自我需求：尊榮感、成功慾、聲望、自尊。 ５、 自我實現需求：自我成就慾、個人成長慾。 這些需求層次論並非一定可應用於組織中，因為管理人員採用各種模型時，並沒有測驗那模型是否有效，或可靠。大多數進取且極積的管理人員在評論了管理學家或心理學家等人的論著和有關「管理的激勵」的主要觀點時，管理人員都認為他們最重要的工作還是在真正了解「如何激勵」！ 畏懼激勵 我們知道組織環境不時在變遷，個人經驗亦不時在成長，當個人變成更習於世故時，那麼激勵的型態必因之而改變。組織每引進一批新人員時，人員必受某些積極或消極的因素所籠罩，因而影響人員的行為；逢此情況，管理人員應能積極的創造激勵環境，切不可依賴懲罰的制度，或依賴「畏懼」作為激勵的工具。 「畏懼」固然是一種激勵的誘因，因為它意含著申誡、責備、懲罰和摒斥，但富於創新的管理人員必知道「畏懼」激勵是一種不負責而極端的手段；再說，若使用畏懼而威脅部屬、驅策部屬，縱能產生暫時的高度績效，亦必使人員終日惶惶不安；這對於組織來說，是一項負債，不是一項資產，實在得不償失。 既然「畏懼」和「不安」無法激勵員工，也不能創造長期有效的組織，那們是否強調它的反面-安全保障-作為激勵的有效方法？答案或許是「可以」的；但問題是如何採用高度的保障並且使保障成為報酬和激勵的標的！雖然保障系統的發展是為了符合員工的獲得保護的需求，但只要應用適當的組織和領導，生產率一樣會增加，這也應是組織的基本目標。 員工的保障經常受到組織是否能平衡「共同的風險」和「個人的貢獻」所影響。「保障」常被用作平衡風險和貢獻的誘因或報酬。但管理人員若僅以「保障」作為激勵部屬達成極高生產率的利器，他們顯然短視了複雜激勵的總體性，以致將無法獲得良好的績效，所以純粹強調「保障」作為激勵的方法，實和「畏懼」激勵一樣，難免貶多褒少。 發展激勵 管理人員的主要目標，是促進員工的激勵，切不可強調員工的無能或才幹不足。管理人員必須認識一個本質；員工貢獻努力，無非是想得到讚賞和成功。所以當員工失敗時，管理人員不能鄙視他們，必須設法恢復他們的自尊心。管理人員必須激勵員工，因為他們畢竟是員工，更不必用任何不同的意像，企圖重新改造他們。 許多管理人員經常摒斥，甚至拒絕接受某些激勵員工的觀念，因為這些觀念常和管理人員的經驗相衝突；而一些管理人員亦常忽略特殊的時勢，硬用機械式、食譜式的技術來激勵員工；還有一些管理人員更忽略了人力資源的管理，需要本身角色和關係的較大變遷，而不是員工角色和關係的變遷。凡此，皆是管理人員務必改善的。 管理的激勵，不必然意味著要為部屬做一些事情；管理人員應該重新指引員工的內驅力，開暢組織的溝通頻路，使個人需求滿足和組織目標達成得以融洽。為了締造合宜的激勵氣候，管理人員必須接受「個別差異」的觀念，因為人們不是巴夫洛夫（俄國生理學家，研究交替反射作用而馳名，1849｜1936）所實驗的狗，必在績效控制的要求下才受刺激。 「工作本身」常是最有效且最理性的激勵誘因。一個人務必了解，工作的目的是為了組織的成功而貢獻，並且也為了實現個人的期望。因此，管理人員必須重建封閉的組織系統，並且改變已往的態度及價值觀念，使員工得以成長和獲致成就。如果以激勵作為強制操縱員工的秘密裝置，必阻止員工的成長和成就。 為使員工得以成長，激勵必須實驗，管理人員必須測驗各種技術，確定那些技術的確有效，那些無效？同時，管理人員亦應支持一個開放的氣候和反饋系統，使員工在這系統中能夠自我激勵，因為真正的激勵，實在是透過影響力來發展部屬。這或可說是管理的激勵內涵。 目標激勵 管理人員常無法激勵員工，卻說：「人性資源沒有發揮應有的功能，是因員工無法應付變遷或變遷共存。」殊不知，員工除了需求滿足外，仍有自己所依循的目標和理想，若這些目標被破壞了，便無激勵可言。這種問題也常出現在組織中，因為激勵決不是僅僅提供某些不實際的服務來滿足需求而已。然而，傳統上，管理人員所應用的激勵理論和技術，卻又不能脫離這個臼巢，最多也只是評估員工的內驅力、需求或期望等等罷了。因此，管理人員忽略了以「目標本身」作為激勵的影響工具。 管理人員也常誤解為部屬「確定目標」是不重要的，但卻為部屬規擬一切活動。如此一來，只是在塑造個人，而不是支持員工個別差異和對組織目標的認同，結果當然是創造了以「行動為取向」的員工，而沒有給員工應有的內滋激勵，因而員工便成裝配線的工具，被人家牽著鼻子走。 同樣的情況，是管理人員常富於感情，認為部屬是依賴性強而不能自立的小孩，因此激勵只著重在員工基本需求的滿足，並不能使員工發揮潛能。「激勵」和「目標發展」具有密切的關係： １、 激勵開始於目標的建立。 ２、 激勵被一些尋求實現未來目標的個人所掌握。 ３、 激勵是目標取向的。行動若代替了目標，激勵效果便減弱。 ４、 目標完成時，激勵會改變並且演化。 ５、 目標建立若能符合組織和個人需求的實現，激勵便會增進，二者必須一致並且相輔相成。 然而，管理必須排除一切阻礙「目標達成」的障礙，才能確保健全且公開的激勵氣候；管理人員若想領導成功，便須幫助員工解決一切目標達成方面的障礙和困難。同時，積極的激勵，需要明確的目標，促使員工公開地約束自己，負起個人內心的責任感。除非管理人員能贊助這種作法，否則激勵便不可能，而一切懲罰和強制的措施，也是枉然。 內滋需求滿足激勵 為了達成組織目標和個人目標，管理人員必須發展一套內滋激勵系統，滿足員工的內滋需求；何況，過去有很多關於個人和工作本質的假定，已經顯得「不證自明」。因為員工心理經常受到技術、政治，環境等條件所影響而瞬息萬變，故管理人員必須敏感地察覺和認識此種變遷，再加上應用有關激勵的革命性實驗發現，管理人員便能消除疑懼而從事激勵的行動了。 組織所發展的激勵系統，經常基於外在的報酬，包括安全、薪資、撫卹和聲望等等，部屬接受這些報酬並視為工作績效的交易。然而，當個人工作時，卻正是由於那內在的獎勵，增進了激勵，包括完美的技能、新資料或技術的發現，問題解決和達成高品質與高產量的工作效能等等。已往人們從未真正重視內在獎勵，但現在已被認為是工作的必要條件，故仍須加以滿足。 管理哲學化的方法重視一個概念，那就是：「工作應能使員工從內心獲得滿足，而不是消極的經驗」。實際上，外在報酬常能吸引「人選」進入組織，然而，也正因外在報酬的不足，使人員背叛組織，所以內滋獎勵的象徵常成為吸引的因素。雖然行為科學家完全駁斥這種前提，但經驗研究已產生了這種含糊的結論。然而，內滋獎勵若不足，並不會促使員工背離僱主，也不會激勵員工超過生產的必要條件和標準，所以外在報酬和內在獎勵的平衡便成為影響激起系統的組織難題。 試舉一例說明：公司的制度若具有高度保障而缺乏挑戰性，則會摒卻了具有創造力、創新性的人才，但卻仍保持了工作的激勵型態，若引用低度保障和具高度挑戰性型態卻不能控制人員的流動。所以，要解決這個問題並維持有效的激勵，方法應是：供給員工一切必要的保障以及必要的挑戰。 激勵管理 激勵並非管理人員為部屬所作行動的單純結果，因為激勵是引導個人的內驅力朝向正確的目標，並且使個人負起責任來完成這些目標。為了激勵部屬，管理人員必須重新設計一大堆激勵的信息和誘因，使個人對內世界和外在環境有更新的看法。而有效激勵的改變，也只有在員工能獲悉環境已變遷並且了解到已往觀念不正確時，才能產生。這種激勵的過程，常會受到情感的成長以及緩慢的發展過程所影響，而若管理人員能直接影響部屬心目中的變遷時，那也只偶然的事件。 管理人員應該對自己的角色有正確的認識和正確的概念，並且務必了解他的影響力應該是間接的。除非部屬相信管理人員的領導型態和管理行為能與成果相互一致，否則，管理人員無法影響部屬。再說，有效的管理人員只是催化劑，並不是教練軍士；他們教練，但不能指揮或命令。所以，管理人員應以「實際----中心的」管理來激勵員工，並且創造一個開放的氣候，激勵部屬使工作成為內滋獎勵的經驗。
激勵企業管理的新途徑／仁仁
- 2003-09-24
