木桶原理是由美國管理學家彼得所提出，講的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於盛水量的多少，但決定木桶盛水量的多少，關鍵因素不是其最長的木板，而是取決於最短的木板。人們把這一規律總結為「木桶定律」或「木桶理論」。
根據這一核心內容，「木桶定律」還有三個推論：第一、只有木桶邊上的所有木板都一樣長(高)，木桶才能裝滿水；如果這個木桶邊有一塊木板不夠長(高)，則木桶裡所裝的水就不會滿。第二、木桶邊最高木板的高出部份都是沒有意義的，長(高)的越多，浪費越大。第三、要想提高木桶的容量，就應該設法加長(高)木桶邊最短(低)的木板高度，這是最有效也是唯一的途徑。
對這個理論，初聽時你或許會懷疑，最長(高)的怎麼反而不如最短(低)的呢？繼而你就會表示理解和贊同。確實，木桶裝水的多少，是決定於木桶邊在最短(低)的木板，因為長的木板再長也沒用，水的介面是與最短(低)的木板平行。這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為是正確的論斷。
這說明了任何一個組織內，都有可能面臨著成員的優劣問題，而劣質的成員往往又決定了整個組織的水準，「最短的木板」與「最弱的環節」都是組織中有用的一部份，只不過比其他部份稍差一些，主管不能把他們當作爛蘋果丟掉，正如主管可以清除一位屢屢犯錯的害群之馬，但對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象卻束手無策。
「木桶理論」可以啟發我們思考許多問題，比如企業團隊精神就是。在一個組織裡，決定團隊戰鬥力強弱的不是哪個能力最強、表現最好的人，而恰恰是哪個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板有著「限制與約制」作用，並且決定了這個團隊的戰鬥力。
孫子兵法•軍爭第七：「舉軍而爭利，則不及；委軍而爭利，則輜重捐。是故，卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍。勁者先，疲者後，其法十一而至。五十里而爭利，則蹶上將軍，其法半至；三十里而爭利，則三分之二至。」這說明了團隊中有強者，也有弱者，弱者正是影響團隊戰力的主要因素。
拿破崙在十九世紀初被稱為「歐洲戰神」，所向無敵，大家都對他歌功頌德，可是這也只是從某一個角度的看法來論述，他最擅長的「外線」與「兩翼」包圍戰法，就是要有充分條件的配合，當對戰雙方兵力與武器相當時，就要靠指揮官的戰略與戰術作為，也就是說主攻決戰兵力與火力要勝過敵方(至少擁有相對優勢)，且要有地形(戰場經營)上的優勢，再加上助攻部隊能頂得住(吸引)敵方的攻擊，而不被擊潰，以利主攻部隊有充裕的時間執行快速包圍殲滅敵軍。
包括許多軍事專家在內，只看到他獲勝的一面，而將桂冠歸屬於他，往往立大功都被主攻部隊的光芒所掩蓋，其實，助攻部隊承受並牽制敵方主力攻擊卻少有人提及，這說明了看熱鬧的比看門道的人多，如果助攻部隊未能依計畫抵擋敵人的攻勢，主攻部隊焉能執行他的戰略與戰術嗎？
一個企業想要擁有效率與競爭力的木桶效應，首先就要設法提高所有板子的長度，只有讓所有的板子都維持「足夠的」高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的時代，越來越多管理者意識到，只要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育培訓。
企業培訓是向上的動力，更是企業競爭力的泉湧，聰明的大企業主每年都會花費高額的費用在短木板的員工教育上，以增強企業總體的實力，因為木板的高低與否有時候不是個人的問題，而是組織的問題，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發現他的長處，把他放在合適的位置上。
除了用人，木桶效應在企業的銷售、市場開發、服務、生產管理等能力方面同樣有效。進一步說，每個企業和團隊都有它的弱點所在，這些弱點使企業和團對的許多資源閒置，甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的決策緩慢、執行效率低落、各環節協調合作能力差等，都嚴重地影響並制約著企業和團隊的發展。
以今年(97)大學考試分發入學放榜觀察，絕大多數考生(含考生家長)對於去年(96)考18分就能錄取稻江科技管理學院的情況，顯然非常在意，一所大學院學因為一位18分的考生被錄取，導致「一粒老鼠屎，壞了一鍋粥」的木桶效應；今年(97)稻江科技管理學院立即面臨了招生的嚴峻情勢，雖然大環境的少子化、假考部隊點名都對其招生造成影響，但國內各種媒體的大肆報導，更使其校譽雪上加霜。
今年教育部核定稻江招生1359，放榜結果實際錄取了200人(錄取生還不一定會全數報到就學)，錄取率只有14.71%，缺額至少高達八成五；今年(97)眾所關注的全國最低分7.69分落在立德大學資源環境系，雖是個案，但對該校的品牌殺傷力更是無法估計，可以想見明年立德大學的招生困境。所以說一個木桶盛水的多少，並不是由木桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於壁上最短的那塊木板。
團隊成立的目標的就是要「贏」，所有成員都要認同這一個共同目標，並遵循為達成目標所設定的一套程式，讓所有的成員都知道要做什麼，以及如何協調彼此的努力，這就是方法。如果沒有獲得全體成員的認同，光有團隊精神卻也難於協調運作，團隊精神也不過是一個口號而已。
一加一等於幾？這是許許多多的人想要探索的答案，在上個世紀20年代後期，德國心理學家馬克斯•瑞格曼進行了一項實驗，他將拔河中個人和團隊的表現進行了比較。他預計團隊的努力應該等於團隊中所有個體努力的總和。例如，三個人拔河的力量，應該等於一個人力量的三倍；八個人的力量應該是一個人的八倍。
但是，實驗的結果卻不是預期的那樣。三個人的力量之和，只是一個人的二點五倍，而八個人的力量還不到一個人的四倍。其他研究者用類似的工作任務重複了格瑞曼的研究，結果大多支持他的發現。
團隊人數的增加與團隊中個體的績效呈負相關，越多就會越好只是意味著這樣一件事情：四個人團隊的總和產出大於三個人團隊的總產，然而，團隊中成員的個體產出下降，心理學家把這個歸咎於社會惰化效應，這是什麼引起的呢？
也許是因為團隊成員都認為其他人沒有公平付出。如果你認為其他人偷懶，你就會減少努力以建立公平感；另一種解釋是責任分散，因為團隊的成績不會歸功於某個人，個人的投入和團體產出之間關係不明朗，這樣有的個體可能成為「搭便車者」，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。
社會惰化對工作團隊的設計有什意義呢？如果你使用團隊的形式來鼓舞士氣，或是提高合作意識，你需要確認和衡量個體努力程度的方法。團隊的提倡者說，公司應該以團體的形式重組，原因之一是可以產生正面合作效應，也就是說，團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力，因此一加一大於二。
但事實上，團隊產生的合作效應常常是負面的。個體在共同工作時比在單獨工作時付出更少的努力，因此，一加一可能只等於一。為什麼會有這種結果呢？原因在於上面提到的社會惰化效應。
因此，一個組織(團隊)，不是單靠某一方面的突出和卓越就能立於不敗之地，而是要看整體的實力；一個組織(團隊)是否具有強大的競爭力，往往取決於關鍵的薄弱環節，劣勢決定優勢、劣勢困住發展、劣勢決定成敗，領導者不能不慎！
泛談「木桶定律」及效應／陳寶明
- 2008-10-22
