適逢歲末年終又屆打考績的刻際，正是藉以考評部屬表現臧否的機會，也是主管們頭痛的開始，畢竟不論如何的評比總會有遺珠之憾。但比較起最終結果的分數高低，員工績效衡量的過程反倒更為重要，只有程序方法正確，才能獲得有效與貼近的考核產出。
學者Meyer曾指出：「若你無法衡量你想衡量的東西，那麼你就無法得到你想得到的東西（if you cannot measure what you want, then you will not get what you want）。」社會科學研究的典範可區分為量化(quantitative)與質化 (qualitative) 研究兩種取向。量化研究適合於宏觀層面的大規模調查與預測，優點在於它能測量許多人對一些有限問題的反應，並促進資料的比較與統計集合，使得研究發現得以簡潔而經濟的呈現；而質化研究適合在微觀層面，對個別事物進行細緻、動態的描述和分析，長處見於產生少數個案的豐富資料，促進研究者對個案和情境的了解。
後現代公共行政所強調的治理思維不僅僅是客觀測量或理性分析，更含括各種不同參與者的理性、經驗、直觀或是情感上的各種特質，兼顧量化與質化的發展，注重公共利益的價值，而非僅關注生產力。許多的政策成果與績效經常是見於無形，甚至是納入公共性的考量，全盤用數據指摘成績或有失完善之虞；或可輔以質化方式，探查屬員之動機、信念、態度、作法與看法等，以洞穿全局經緯，在兼顧量化與質化查核方式之下，方能讓考績信度與效度提升，使同仁們更加順福。
考績最終目的是一種激勵與獎賞機制，慰勞同仁過去一年的辛勞，給予積極再更努力的動力，不應淪為恩庇侍從的工具。單位主管們理應最能了解屬員的表現情形，在進行考績評比時，除了針對外顯互動情形探討，亦須深度進行面談或了解，得以從經緯面全盤考核狀況，讓努力有所收穫。倘若考績之給予是從裙帶關係來核定，將使員工感受到再怎麼努力也看不到希望的無力感，自然在隔年的工作表現上大打折扣，使整體部門績效直線下滑，最終導致「人在心不在」的離心感，產生劣幣驅逐良幣。有效的考績能使同仁檢討得失，作為次年努力之參據，也能促使往後更加努力付出，以拉抬整體士氣。
同仁們的績效表現除代表個人努力成果，也反映出主管們的領導狀況。雄才大略的管理人能創造出愉快與高度向心的工作氛圍，塑造出團隊成就感，使部屬願意賣命效勞，直抵於成功的彼岸；平庸或愚昧的管理者將使單位內相互猜忌，深怕他人成績勝過自己，乃至鎮日阿諛諂媚長官，雖表面看似風平浪靜，但卻是隨時有暴風雨席捲而來，使得組織內部分崩離析。員工的表現出色，主管臉上也會有光；屬員書空咄咄，主管也將黯淡無光。
馬祖的進步實繫於每一個成員的努力奉獻，沒有任何一個人可因此被忽視拋棄。各機關單位在評核考績時，要能兼顧情、理、法等面向的綜合結果，建立一套賞罰與得失分明的機制，讓過去的失敗能得到檢討，過去的努力能得到回饋，只有帶起團隊成員們的心，才能看到我們的未來。
社論／兼具質與量的考績評核才能推動馬祖的進步
- 2015-12-04
