公平會於91年7月31日上午公布台灣地區最大的前十家連鎖便利商店產業調查，前十家便利商店去年底總家數逼近7000家，營業額高達1213億元，較前年增加13.4%，位居龍頭的統一超商，無論營業額或店面家數成長率雖都不及全家便利超商、萊爾富超商，但在市場集中度愈來愈分散，加上台糖與全家策略聯盟，預估便利商店將進入超商戰國時代，重新整合期是可以預期的。 雖然便利商店總家數增加率略有逐漸趨緩現象，但以7-Eleven、全家、萊爾富、富群四家為例，來客單價(即每一位客人來店單筆消費金額)由90年的66.60元，增加到68.08元，單店來客數由771人，增加為776人，坪效由每日1973元，增加到2003元，雖然來客單價只增加1.38元，若在乘上天數、店數及人數，營業額增加幅度驚人。 統計至民國91年底為止，全台最大的十家超商連鎖店總店數為6913家，較前(90)年底的6316家增加9.45%，其中統一超商3187家居首，佔46.10%；全家便利商店1303家居次；佔18.85%；萊爾富782家，佔11.31%；富群超商676家，佔9.78%；福客多320家，佔4.63%。最值得注意的是，十家連鎖超商去年的營業額高達1213億元，成長13.4%，其中全家成長幅度19.63%，萊爾富成長16.01，皆高於7-Eleven的11.25%。以上都是從正面數據所看到的超商前景，可是又有幾人知道超商艱困的創業呢？ 馬祖地區到目前為止，因為市場與生活機能的因素，所以還沒有資方敢於投資超商，但這並不表示馬祖是永久沒有超商的，只要地區逐漸繁榮，住民生活多元化，自然就會帶動超商的生機。 在台灣地區，除非你生活在「雞不生蛋，鳥不拉屎」的地方，否則要是說自己沒進過7-Eleven，同學或朋友鐵定會丟給你一句話：「遜斃了！」的確，將近三千二百家門市部的統一超商，年營業額近六百億，不論怎麼看，掛上7-Eleven招牌的統一超商都是不折不扣的超級大鯨魚。 然而，當我們把思緒拉回到民國70年前後，這條「大鯨魚」還是一隻微不足道而且幾乎是「沒人要」的小蝦米。民國68年，徐重仁先生從日本早稻田大學取得流通經濟碩士學位，返國後按照教科書上所說的「要在社區開店」，他選擇了當年老國代群居的台北縣新店市「中央新村」開設第一家店面，然後是「要滿足顧客」的需求，因此，他的店裡從蔬果、生鮮魚肉、鍋碗瓢盆到掃地的掃把樣樣不缺，應有盡有。 就在同一年，統一超商同時在台北、台中、台南、與高雄共開設了14家門市，雖然徐重仁在日本觀摩過7-Eleven的經營型態，但自己玩起來可就不是那麼回事，他坦承當時把便利商店當成超級市場的縮影來經營，只是面積大小不同。於是，水果及其他生鮮品最後都成了垃圾，而統一超商也持續虧損數年，許多股東要求退股，所幸統一集團的大家長高清愿堅持，才未宣告解散，仍然將之併回統一企業超商部，而徐重仁也在「換人做做看」之下被調到麵包工廠學做法國麵包。 這期間統一超商也加入美國南方公司的7-Eleven連鎖系統，但是「遠來的和尚」不一定會唸經，當時按照美方要求，調查各路口的車流數量後再決定開店地點，結果卻出現「高失敗率」。同樣的，在美國便利商店相當暢銷的咖啡，在台灣卻是「倒掉的比賣掉的還多」。 民國72年，徐重仁請求調回超商部門，並大刀闊斧的展開變革，當時他把75家店砍成只剩下40家，業績不佳的社區型與學校型的商店全部關門，接下來是選擇新的地點開店，追隨國泰集團已故創辦人蔡萬春的「三角窗」哲學，把店面開在人潮流量最多的大馬路三角窗；另一方面，商品也做了部份的調整，撤消「家庭主婦」型的商品，主打青少年所喜愛的各種清涼飲料，隨後陸續擴充到速食、雜誌等等，更兼及許多代客服務項目。 統一超商的經典傑作———「茶葉蛋」，雖然美國南方公司極力反對，認為這種「黑蛋」會破壞店面形象，但事實證明這各簡單的傳統食品，不但每年在統一超商賣出數百萬粒，也掀起其他連鎖業者甚至傳統商店的「跟風」。當然，在商品的開發上也曾經遭遇挫折，例如當年首次進軍「便當」市場即鍛羽而歸，想要代銷機票時，更被旅行社業者轟得難以下台。 不管怎樣，新的措施確實有效，民國75年統一超商第100家門市開張，並且在同一年轉虧為盈，成為統一集團獨立的「利潤中心」，不再是統一企業的超商部。此後的發展只能以「飛快」兩字可以形容，前100家店，花了該公司七年的時間，而第二個100家只用了兩年，第三個100家又再縮減到一年，如今平均幾個月就可以增加100個門市。從民國85年該公司營業額達290億，稅前淨利約14億，到民國91年該公司總營業額約達600億，稅前淨利約達30億，被視為統一集團的「金雞母」，並且被高清愿先生稱為「最滿意的事業」。 在成長的過程中也有許多制度上的變革，例如由全部直營改為加盟系統，先釋出部份既有店面委由員工經營，然後又對外推出委託加盟即特許加盟辦法。在一般民眾「看不到」的部份，則是開始對供貨廠商有所要求，包括俗稱為上架費的新產品陳列費及各種名目的贊助費用，其間甚至讓公平交易委員會不得不出面宣佈，零售業者不得對供貨廠商收取上架費，而該公司當然是從此閉口不提上架費，將之反映到進貨折扣上。 其他的重大變革也相當吸引人，例如民國72年率先推出每日24小時全年無休的經營方式，據稱其緣由是一件「意外」所引發，當時有一家門市在晚上十一點發現鐵門拉不下來，只好電請該地區的幹部來幫忙，但還是無法解決問題，此時卻看到許多顧客還是陸續前來購物，事後回報總公司，24小時商店於焉誕生。 為了發揮集中採購與配送的效益，統一集團另行成立捷盟行銷公司，主要任務就是負責配送統一超商採購的商品，減少供貨商零星送貨到各門市的低效率作業方式。然而，低溫商品則另行交由另外幾家專業物流公司配送，而且在捷盟的配送量已經趨於飽和之際，也開始規劃將部份地區的配送業務交由小型物流中心負責。 在競爭激烈的台灣市場，大家都想分一杯羹，事實上可以上檯面的連鎖店系統就有十幾個，但截至民國86年中，店數居次的全家便利超商也不過剛跨入400家，正好是統一超商去掉一千家之後的零頭；但徐重仁並不敢自滿，除了揭示公元2000年開2000家門市目標之外(早就達成預期的門市目標)，還展開了許多具體的行動，到2002年底統一超商已達3187家，全台最大的十家超商連鎖店總店數為6913家，佔46.10%。 商品全面資訊系統化就是最顯著的一招，從民國77年就實施實驗性的導入電子訂貨系統，並於民國78年全省連線。民國79年又實驗性導入即時銷售系統(POS)，經過多年的調整修正，並且在90%以上的商品都已經條碼化之後，於民國86年初全面導入，這項據稱耗資達八億元以上的投資，短期內或許看不出明顯的效益，但該公司宣稱在民國85年一年中，就運用這套系統所產生的消費資訊，淘汰掉五百個滯銷的品項。 第二招就是日本人所稱的「製販同盟」，希望藉著與製造業者合作開發自有商品，來和其他便利商店有所區隔，主要發展偏重於速食部份，例如大燒包、大亨堡、日式壽司等；至於把菸酒禮盒和電腦軟體納入其產品組合，則主要是為了提高顧客每次購買金額，並兼收近似於「帶路貨」的促銷效果。 在各家便利商店都「磨拳擦掌」之際，便利商店總數應該還會持續成長。然而，根據每3000人可開一家門市的先進國家經驗，台灣市場的胃納只有7000左右，民國85年底全國所有的便利商店總數已達7900家，因此，前所未見的超商戰國時代已經暗潮洶湧的在廝殺，經過六年的奮戰後，統一超商不僅穩獲市場利基，而且還開拓了更多的門市部(85年1400多家，91年達3187家)。 其實在統一超商之前，就有以「青年商店」為名的便利商店出現，但該公司確實改變了國內零售業的生態。姑且不論上下游關係改變等，一般民眾看不到的部份，至少「窗明几淨、舒適明亮」的特色，自從掛上7-Eleven的招牌之後，就成為國內商店的「共同守則」；傳統商店正逐漸走入歷史，許多「祖父母、爸爸、媽媽的店」也開始追隨統一超商的模式，不再拘泥於「多省幾度電」或「要找什麼東西來問我」的習性。 徐重仁先生宣稱當初失敗悲慘的命運是因為自己「是拿教科書在做生意」，現在則是「憑經驗在管理」，當然國內數以百計的行銷學教師，看到他這些嚴厲的指控，不知道是否還會堅持「接近實務等於貶低自己的學術地位與價值」？ 在重功利的社會裡，徐重仁先生堪稱是「媒體寵兒」，一位工商時報的記者將之稱為統一集團各關係企業主管中「腰桿挺的最直的一員」，每年的7月11日，報端總會刊出徐重仁「下海」當店員的照片。然而，領導統一超商這條大鯨魚的徐重仁，在民國67年時，還只是騎著機車到處找店面的「開發專員」呢！ 新世代的年輕人大多只看到他人成功的一面，我們也應該整體了解成功奮鬥的過程，成功除了努力，還需要「吃苦耐勞、有無限創意、不服輸的精神、健康的體格等」，把吃苦當吃補，須知「怕苦，苦一輩子；不怕苦，最多苦半輩子。」徐重仁先生成功的例子，正是現代年輕人的好榜樣，你以為呢？
超商戰國時代的省思／陳寶明 台北
- 2003-08-23
