情緒的高低會影響一個人的工作效率，但光靠本身的自我控制是不太容易的。這時主管應從旁予以協助與疏導，使部屬得以度過情緒低潮，若以高壓、強制手段對待部屬，往往會得到反效果。所以教導部屬是疏導與扶植的工作。 一、工欲善其事必先利其器 我們常會發現下列的情況： ◎ 搖椅或櫃子中，散亂著蒙上灰塵的文件或器材。 ◎ 桌子、椅子、櫃子等，沾滿汙垢或斑點。 ◎ 複印機開關未關閉，連續一小時在那兒空轉。 ◎ 盥洗臺附近，留下頭髮或化粧紙。 ◎ 尚可以加水以利用的筆，被棄置在字紙簍中 像這類情形。不僅意味著對公物的不知珍惜，也間接的說明了單位態度的不慎重。從這些小地方，不難看出一個人的內在心性與修養。 因此，要做一個好從業人員，首先，要勤加愛惜自己的用具，經常保養和整理，這是最基本的。而身為一個主管，第一件要教導部屬的，也就是這一點。 二、打鐵趁熱 誰都會說：「開始最重要」，但又有幾個能真正做好最初的工作呢？ 因此，對於一株幼苗，應注意給予適當的養分，而避免不必要的搖撼。但話又說回來，假使處處當心搖撼，而不稍加鍛鍊，則更不能成器。因此，需要有一套妥當的鍛鍊方式，以高明的手法來造他。其秘訣有三： ◎ 一開始就要他擔當重任。 ◎ 失敗不過分苛責。 ◎ 承認他的努力。 還有一點要做的是：鍛鍊部屬做個堅強的人。使他不管在任何情況，或發生任何事故。都有幹到底、不達目標絕不罷休的能耐。 三、給他擔當重任機會 一般主管對新進的部屬，都會懷有警戒心，所以，通常只讓他做些雜事，將他放置一、二個月。像這種作法，你不能使他成長的，應該一開始，就將他當一個獨立的人，儘可能讓他去表現，即使派給他重任也無妨。萬一失敗了，就要他負起責任，或向有關部門道歉，或追究失敗的原因，及處理善後工作。總之，這一切予應得的獎賞與褒揚，這是千萬吝嗇不得的。 四、不做無謂的非難 「斥責」和「非難」二者之間，是有若干差別的，最主要的是，在對方的感覺上，「非難」具有攻擊的意味。 上司的斥責，只是針對他的工作，而絕非在損傷他的人格。 不幸的，偏有些主管，專門喜歡以攻擊的方式來責罵部屬： 「就是你這個飯桶，才會做出這樣的事。」 「你總是沒有一件事做得成功，你在白領薪水，是公司的渣滓。」 像這種主管，要贏得部屬的尊敬與忠誠是很難的。 你何妨改變一下語氣呢？ 「這次你不小心，從樓梯上摔下來，別人替你遺憾，而不會笑你，但你若再跌倒，就不會有人原諒你了。」 這才是最恰當的說教方式。 五、承認對方的努力 對於部屬，不管是多麼小的構想，或微不足道的用心，只要你一發現，就要給他適當的獎勵。 某電器公司經理Ｇ，時常到各單位場所仔細的巡視，一發現單位賣力，或者花了腦筋設計精密構想的員工，就在全體員工集會時，當眾加以讚揚。數年後，這公司的一位退休員工談起這件事，他說：「幾年前，我曾為公司設計出一種防止工廠的方法，因而獲G經理的獎賞，當他在朝會上提到這件事時，我很吃驚，也很感動，覺得死而無憾；常年來，默默為公司所作的努力，終於以這種形式被上司承認，我感到異常滿足。而且，在這次退休歡送會時，經理又再度的提起這件事，我禁不住流下了眼淚……。」 誠然的，士為知己者死，我擁有這像這位部屬的G經理，是很幸運的。相信他的部屬也會覺得，有了這樣的主管，才是更加可喜的。 六、強調禮貌的重要 在教育部屬之前，第一件要做的，就是教導他如何遵守禮儀，而你必須先以身作則。 某家機械工業公司，有一課長，在部屬發生事故後，立即召集會議，一開始就很禮貌的表示：「這次的意外，麻煩了大家。」一聽到這句話，廠長立即站起來說：「對不起！容我打岔。」接著說：「這次事故，追根究底，是我的責任，應當由我先來表示歉意才是。」 像這種例子，可以供作處事的參考。 七、引發議論 多發議論，不管對主管或部屬，都是相當重要的。不發表議論的年青人，是不易有所長進的，有了議論，才能從其中找到進步的線索。因此，身為主管的必須知道如何在部屬之間引發議論，也就是說，要製造動機，激發部屬的勇氣，使他們踴躍發表構想。 在要求部屬自由奔放的構想時，要注意下列幾點： •不要以空談結束，要使會議開花結果。 • 作具體的設計、調查、事實等分析。 • 議論要機智幽默。 • 要激發部屬學習的慾望。 • 要作連續性的議論。 一旦引起議論之後，就以「A君，你的看法呢？」或「B君，你認為如何？」或者「有沒有反對意見」等問答方式，將其他的人，逐一引入議論的漩渦中，而自己則處身事外，以客觀的立場，來觀察議案的研討，最後再下總結論。 八、追根究底 當部屬呈報書面請示時，其中談到許多問題，你若是逐句的看，必定會糊理糊塗。真正要想對事情有所了解的話，就必須要求部屬附上「原始憑證」。 「有什麼憑據？有什麼法律規定條文嗎？有沒有計畫表？有多少預算？」 「先給我看看實物。」 假使他能拿出原始資料或實物就好了，但也不能就此滿足，還要進一步追問下去。 「這個數字是怎麼出來的？」「為什麼？」「你為什麼這樣說？」「會產生什麼結果？」 對這些問題，假使部屬能說明得有條有理，那他必定相當優秀，這時你倒不妨誇獎他幾句。大半部屬不會作充分準備，對這些質問，也無法給予完善的答覆，他們會以「等我調查後，再來報告。」「我不知道這是怎麼一回事」。等話，來作為塘塞之辭。 這時，你千萬不要放鬆，進一步的命令他限期作出報告，並趁機教導他作這項調查的要訣，如何交涉及參考資料等。待期限一到，就詳細質問，而後將其答覆和以前的答案，相互比較一番。 如果他能說明理由，這表示你的部屬有所長進了，當然這也是做主管的你，所值得高興的事啊！ 九、做適時的指示 M公司所屬工廠，擬推行綠化運動，廠長率領有關人士，作現場巡視時，一邊說著：「這裡可以種夾竹桃，這一帶不妨種些杜鵑花……」等。一個月之後，這些地方都遵照廠長指示，而廠長沒提到之處，則仍是老樣子，過了一段時間，廠長突然想起這件事，便將總務課長叫來。 「上次談到的綠化計畫，你還沒有呈報上來，是不是有什麼問題？」 「啊！那一件事，早就施行了。」 「誰下的決定，我怎麼不知道呢？」 「怎麼會這樣！我記得廠長在×月×日，巡視工廠時，就下了指示，我還特地記錄下來。」 其實，在廠長的心目中認為，這項綠化運動，勢必需要一筆龐大的經費，因此下面的人必然會以書面請示，再作決定。而這些話，只是為了部屬計畫時供作參考的，沒想到部屬將它視為命令，依照辦理。 因此，平時就不能任意下指示，說話時，為防止對方誤解，要交待清楚。譬如說： 「這只是我的一種想法罷了，不是命令，你們可自行斟酌。」 「你可以找我商量，但決定還是在你，這一點你要搞清楚。」 適時的下達命令，其威力必然要比經常的指示大得多了。 十、養成寫日記的習慣 記錄的方式 5w＋h＋1（時間、場所、人物、事項、理由、方法、感情等七要素）是不可缺少的，當場的狀況（特別是氣氛），以及感想或意見，都要加以記錄，這樣的話，等到需要的時候，它才能顯出真正的利用價值。 這要實際的身體力行，才能摸到其中的竅門。所以當主管的，首先要有寫日記的習慣，給部屬一個模範，方能帶動部屬也來從事寫日記的工作。
開導部屬十招 石隱
- 2003-09-19
