（續昨）馬祖酒廠在還沒有取得足夠通路商做為替代之前，個人以為與世華代理商行銷合約是互蒙其利的(至少目前是)，當然，長久之計，要視縣政府對酒廠的政策指導與經營策略導向，如果要選擇建立產銷一體制，則現行酒廠組織編組必然會加大，層級部門與員工會增多，酒廠更需擴建，行銷人員與在台灣各縣市銷售據點一定要增加(初期租金或投資都需要資金與專業人員)，媒體宣傳費用也要增加，拓展初期遭遇到的財務困境與經營績效必然受到衝擊，若外部的競爭者低價惡性競爭(或仿冒品牌打擊信譽)則很可能因此而拖垮預設的經營目標，(千萬不要忽視莫非定律：註二)；單打獨鬥成功的機會有多大？需要多少時間與資源規劃全新(風險評估為何)策略！若還是置重點在生產製造技術，行銷委託通路商代行，以建立良好的供應鏈(Supply Chain)夥伴關係，互信互利，仍然可以達到利潤分享的雙贏策略。
現階段「獲利」與「正名」孰重？可行性風險評估為何？現行酒瓶及包裝由誰提供？是世華代理商，還是馬祖酒廠自備？攘外必先安內，議員對世華公司的不滿當然是可以理解的，在此建議議員及酒廠決策者可以到金酒公司考察它們的經營策略，我們一定要謀定而後動，試看「金酒公司」(金門酒廠)資產報酬率傲視全國製造業，被「天下雜誌」譽為『最會賺錢的公司』原因何在？天下雜誌2003年在「台灣一千大製造業」調查結果已經出爐，金門酒廠股份有限公司以每一百元資產可創造四十二點八一元的高報酬率，被譽為「最會賺錢的公司」，高達百分之三十六點三六的獲利率也在前一千家製造業當中名列第十五名，連中鋼、台積電都給比下去了。
與金酒公司最大的競爭對手之一，台灣菸酒公司相比較，可以發現台灣菸酒公司去年營業額達六百七十一點零八億元，成長率僅百分之六點八三，稅後純益六十七點四億元，換算為獲利率，僅百分之十點零四；金酒公司去年營業額雖只有八十點三一億元，成長率卻高達百分之二十九點二億元，換算為獲利率，高達百分之三十六點三六。
金酒公司總經理林振查表示，金酒公司能夠小兵立大功，都是基層同仁不分晝夜、辛勤打拚所換來的成果，沒有基層員工在工作崗位上默默付出，不可能換來如此亮眼的成績，他感謝所有在金、旅台或海外鄉親的愛護與強力推銷，並認為這是金酒暢銷的重要因素之一，而縣議會常年來對該公司的嚴格監督與指導，亦是推動金酒成長的助力。
不過林總的願景是金酒公司營收至少要達到百億規模，同時存在員工產值稍低等因素，都有檢討改進的空間，他並舉例指出，台灣菸酒公司每一位員工每年可創造九百三十二萬元的產值，而金酒公司每一位員工產值僅有九百零六萬元，顯見在經營管理、開源節流等方面還需要持續加強；另外在市場的拓展方面金酒公司已擬妥未來因應國內白酒市場將面臨中國大陸激烈的挑戰與競爭(包括鞏固台灣市場、西進中國大陸；優化品質、改進包裝；提升競爭力、創新獲利率等)。
在獲利率方面，金酒公司每公升獲利從九十年的四百九十九點七七元，九十一年的五百一十二點三四元，一路成長到九十二年的五百四十六點一四元，今年(九十三)則可望達到每公升創造五百九十元獲利目標；其實金酒公司一至四月份營收已達二十九點四三億元，較原預算數超出了百分之十三點八，扣除須上繳的菸酒稅十一億元，預估營所稅零點七五億元以及營業費用六點六九億元，總計一至四月份已經創造稅前淨利十點九九億元，也較原預算數超前了百分之三十二，今年營收可望接近九十億元。
個人認為以金酒公司經營為例，「他山之石，可以攻錯」，因為商業關係並非以往傳統上單純的交易為主，而是趨向強調在創造及維持長期的買賣雙方的關係。這種策略關係形成供應鏈管理，它包含了全部交易有關的貨品循環及轉化，從原始的原料一直到製程成品、倉儲、運輸、供應商到消費者手中，原料與各種資訊必須是同時存在的循環。（待續）
泛談馬祖酒廠與世華公司解約的相關思維！／陳寶明
- 2004-07-07
