無論是政府機構、企業團體，一個優秀的領導者，要想成就一番事業，不僅自身具備了卓越的才能、閱歷，還必須懂得凝聚和發揮集體力量的駕馭之術。再怎麼能幹強勁的人，如果離開了群體，離開了集體的智慧和能量，都不可能有所作為，這幾乎已成為當代「管理專家」的共識。當然，如何利用和發揮這種「群體」的力量，如何「駕馭」下屬並使他們呈現出最好的工作狀態，方法是多樣的。
知名的商業週刊曾報導，在英國，有些公司有比較優厚的福利待遇；然而，最有效率的馬克士．斯茲賽零售公司卻與眾不同，它有系統探討的是那些影響到員工行為的「激勵因素」。這些因素包括「尊重」工作人員，注意工作人員的「實際困難」，承認和鼓勵工作人員的「貢獻」，經常培訓工作人員如何發揮他們的才能。該公司堅持「以身作則」的作風，對員工給予照顧和關心。公司創始人米采．馬克士說：「只要把人放在第一位就不會失敗，做賺錢的事也這樣。」
因此，在這數十年經營過程中，馬克士．斯茲賽企業大公司，沒有發生過行業連鎖效應的大爭端，在營業額、盈利、生產、管理和改造方面，毫不受外界干擾，業務蒸蒸日上，這確實是件了不起的事，也深受同業的欽佩和羨慕。此外，馬克士、斯茲賽公司沒有工會，是它的最大特色之一。這項有別於英國其他企業的情況，並不是因為該公司反對工會，只是馬克士相當強調「人際關係」的管理，所以員工並不需要工會，自然能有非常好的工作環境來「保護」他們的權利。該公司的一位董事說：「我們照顧關心員工，不僅給予福利。」這也就是說，照顧員工才是企業和經理的目的，福利只不過是「手段」而已，出發點是「真誠」的關心員工。
為了優先關心員工的福利，該公司根據實際情況，採取各種的措施，有不少項目超過了其他同行競爭公司給予的福利。而該公司於一九三四年成立了「福利委員會」，福委會每年定期召開例行會，從來沒有中斷過。每週平均討論八件事，大多涉及員工和他們的家屬，如貸款、補助金、長休假、減少工作時間……等等，有時還提供法律性或醫務性的諮詢與幫助，儘量做到「細緻入微」。福利委員會有一個令人注目的特點，那就是「預算」不設上限。
該委員會由九人組成，都不是董事會成員，但卻有充分的自主權來處理一些困難和災難性事件，他們所做出的決定或決議，很少遭到拒絕和否定。所以，從某種意義上來講，福利委員會為員工提供了一個「安全網」，無論有什麼困難，也無論困難的程度如何，都不會無人相助，委員會對百分之九十的事，都可立即做出決定。在任何情況下，對所有的事都能儘快加以處理，並通知當事人，或者告知幾天內會有結果。因此，公司為有這樣一個委員會感到驕傲。所以，美國著名鋼鐵大王卡芮基對企業經營之道，曾說過這麼一句話：「對領導者來說，唯有關懷下屬，才能戰無不勝。」
馬克士．斯茲賽公司如今已有二萬六千餘名員工，在英國零售業中位居第三，八○年代期間，該公司的銷售總額由七○年代的五百二十餘萬美元，增長到十六億二千萬美元，企業分店從二十八家擴充到三百二十家。該公司的總經理山姆．沃爾頓關心他的員工，由於他的堅持，幾年來所有的經理人員，都使用上頭有「我們關心我們的員工」字樣的鈕釦；該公司員工都被稱為「合夥人」，而不是僱工或僱員，至於山姆．沃爾特本人也非常善於傾聽下屬和員工的意見與建議。他說：「關鍵在於分部商店，聽一聽每個合夥人要講的是什麼？往往那些最好的主意和辦法，都是員工想出來的。」
於是，沃爾頓的故事也就成了傳奇，美國（華盛頓郵報）就曾報導：「幾星期前的一個晚上，沃爾頓先生夜不能寐，他起床到外面一家通宵營業的商店買了些東西，清晨二點三十分的時候，他帶著點心來到發貨中心，與那些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊天，結果，他發現這裡至少還需要兩個淋浴間。」令人驚訝的還不是這個故事本身，而是這一個擁有二十億美元資產的企業領導人，是那樣地關心他們的員工：：：。
我們再看日本著名的東芝企業，獲得成功的秘訣在哪裡？總裁士光敏夫認為：「成功的秘訣，在於重視人的開發和活用。」在他七十歲的時候，他曾走遍東芝在全國的分公司及相關集團企業，有時甚至乘火車親自到各企業視察，即使是星期天，他也要到工廠去看一看，與警衛人員和值班人員親切交談，以此與員工建立起「互信、互重的感情。」他常說：「我非常喜歡和我的員工交往，無論哪種人，我都喜歡與他們交往，因為從中我可以聽到許多創造性的意見。」
有一次士光敏夫先生在前往東芝姬路工廠途中，不料遇上傾盆大雨。他趕到工廠，下了車，不撐雨傘，和站在雨中的員工們講話，激勵大家，並且反覆地講述「人是最為寶貴的資產」的道理。員工們很受感動，他們把士光敏夫圍住，認真地傾聽他的每一句話。激情的語言將大家的心，凝聚在一塊，以致忘了他們是置身於傾盆大雨之中，激動的淚水更從士光敏夫及員工們的眼中流了出來，在他講完話之後，身上早已濕透了，當他即將離開這裡時，激動的員工們把他緊緊地圍住了，他們一邊說關心的話語，一邊高聲喊道：「社長，當心別感冒！保重身體！更好好地工作。你放心吧！我們一定會努力地工作，決不會讓你失望！」東芝企業發展到如今的規模，成為世界知名的「名牌企業」，它的成功秘訣之一，即在於員工與經理之間的「相互信任、相互激勵」，更在於他們有一根將「彼此利益」接在一起的精神中心。
再說日本著名的麥當勞速食店，它的創始人和經營者，他曾經說過：「記住這一句話，日本麥當勞成功的信條是，為員工多花一點錢絕對值得。」他向來認為，「勤勞」的員工，是公司最為「寶貴」的資產，因此，沒有必要對員工吝嗇，他還說：「日本麥當勞漢堡店，每年平均在每位員工身上，花費的福利津貼高達近二百萬日圓。為了保證員工及其家屬們的健康，公司每年支付一千萬日圓給東京衛生醫院和警察醫院，作為保留病床的基金。當員工或其家屬生病或發生意外時，可立即住院接受治療或者進行手術，即使在星期日或假日期間，有了什麼病痛和意外，也可以馬上送入指定醫院。曾經有三年的時間，麥當勞的員工都不曾生病住院，那麼每年一千萬日圓，三年三千萬日圓的錢，豈不是白花了嗎？麥當勞的總經理並未這麼想，他所考慮的是，只要能讓員工「安心」工作，對麥當勞來說，花上這筆經費是絕對值得的。
而國內著名的台塑集團、統一集團，及電子業龍頭台積電、聯電：：：等等，這些公司的創始人與經營管理階層，莫不重視「人才的價值」，處心積慮地關心員工的工作環境、相關福利措施，以確保內部員工「安心無虞」投入工作，為公司發揮自己最大的潛能。而員工們在業務、技術上締造佳績，為公司或企業做出了貢獻，領導者除了要在精神和名譽上給予鼓勵外，還適切地給予員工物資上的滿足，亦即錢財「紅利」之提撥。這就是這些領導經營者一向遵循的管理和用人之術。這些企業集團如此「重視」員工存在的價值，焉有不成功之理？
結語：筆者引用前總統府資政李國鼎，在參加國內某次工商聯誼會上，他曾勉勵工商界人士的一段話：「一個優秀的企業家，只有做到了讓員工們認識到自己的存在價值，和具備了充足的自信之後，才有可能做到與員工產生內心的共鳴，從而增強企業的凝聚力和戰鬥力，把事業推向新的頂峰。」期盼，企業領導者或經營管理階層，從他這句話裡，得到「經營、管理」上的新思維。
你要重視部屬存在的價值！／吉淦
- 2004-11-25
