馬祖酒廠實業股份有限公司民國(92)年稅後總盈餘五千多萬元、(93)年稅後總盈餘一億四千多萬元，(94)年稅後總盈餘將近一億兩千多萬元，馬酒公司是縣政府近年歲入自籌款主要來源，實際負責該項廠務計畫與生產管理的負責人就是李寶先生，他肩負著縣府自籌款的重擔、廠務計畫發展與員工的生計，還要改變廠內員工慣性思維的觀念與作法，處處吃力不討好，他雖然有很好的頭銜，但在筆者看來，名份與實質上的落差實在太大，每年提供縣庫自籌財源95%以上的廠長(兼總經理與董事長)，限於公務員身分的他，月薪不過6萬元，每一天上班至少15小時，整年陪員工加班卻無加班費，不說出來，鄉親可能不知道，還以為李先生得到什麼樣的好處？以下容許筆者描述一些他對馬祖的大貢獻。
筆者因求學與工作等因素，旅居台灣近卅年，能夠結識馬祖酒廠廠長李寶先生(當時他兼任酒廠總經理，民國95.03.01縣政府再委重任兼任酒廠董事長)緣於一年半之前為了撰寫學位論文而貿然以電話向李先生問候，雖是鄉親同輩，但從未有一面之緣，經過多次電話聯繫請益之後，內心深深覺得李先生應是篤實才俊之輩，經過兩次深度訪談之後，證明了之前推斷是正確的，而李先生內在專業涵養比筆者想像更為專業與廣博，他是一位默默苦幹實幹的英雄人物，如果用簡短的「挑重擔、忍眾議、淡泊名利」十個字來形容，還真是恰當。
近年來很多鄉親說「馬祖酒廠」是縣政府的金雞母，沒錯。但有多少鄉親知道「馬祖酒廠」在民國(87)年之前曾經因為產品「行銷通路」的困境，「馬祖酒廠」幾乎要倒閉關門呢？
國內早期菸酒市場係屬獨占與專賣的公營事業，產業環境在法令上受到極大的保護，是一個完全以「生產者為導向」及「配銷式」的市場經濟，在「戰地政務」時期，縣政府的政策指導只重視生產，絲毫沒有產品「行銷通路」概念，政府於1992年開放白蘭地、1994年開放威士忌等進口洋酒後，國內白酒市場遂呈現半開放狀態，但仍有高關稅、高公賣利益與菸酒專賣稅等貿易障礙保護；俟我國加入世界貿易組織(WTO)，政府檢討現行菸酒市場開放政策，於2000年完成菸酒產製管理立法程序，2002年1月完全開放酒類進口，2003年以後全面開放國內菸酒產製，這期間國內白酒第一大品牌「金酒公司」與第二大品牌「台灣菸酒公司」為因應市場競爭策略，提升產品競爭力方面都有因應作法。
「馬酒公司」在這一段期間當然也有具體變革因應作為，當時酒廠內部員工的反彈聲浪也不小，但在「生死存亡」的關頭，大家也都能密切配新的作為，以共渡難關，酒廠除了組織再造，精簡作業流程，汰除非必要管理冗員及檢討內部節流等措施之外，最重要的就是對外尋求解決產品銷售及與通路商合作的關鍵核心問題。
「馬祖酒廠」現有的條件，透過SWOT分析，缺點遠多於優點，歸納它的優、劣勢及機會與威脅後，筆者以為李寶先生的相關措施是該廠生存的重要關鍵核心因素；他任職酒廠25年，從基層的管理員開始，工作努力，能夠多方面自發性學習，逐步向上晉升到課員、課長，民國(92)年開始接下廠長職務。
從「馬祖酒廠」歷史來說，它是戰地政務時期所遺留的公營事業單位，當年酒廠所有的政策都是由地區司令官及當時政戰部主任主導；民國(88)年雖然改制為公司，綜合來說還是受到政府相關法令束縛，之前的生產決策思維都是「以價制量」，因為沒有考慮到產品通路，致使產能無法提升，相對使得產品製程總成本無法降低而失去市場競爭力。
民國(91)年他任職課長的時候，就向劉前廠長潤南先生建議「以量制價」，劉前廠長也授權給他做操盤，也與世華公司協商：「只要產能起來，我就給你量。」結果他把產能提升一倍，產能提升以後每公升高粱酒的成本約下降為原來的三分之二，直接使馬祖酒廠獲利增加，也提升產品在市場的競爭力；從40萬公斤的高粱酒產量增加到65萬公斤的高粱酒，當年1至6月份虧損400多萬元，7到12月份就把上半年的虧損全部打平，並且轉虧為盈，到年終總結還賺到5200多萬元；(93)年高粱酒的量大約是(92)年60萬公斤的一倍，當年他還規劃第三班制來做，如果實施三班制產能可以達到150幾萬公斤；由於全廠員工都齊心協力，努力生產，這個盈餘使世華公司也相對獲利增加，當然他也關心金門假酒，及市場假米酒喝死人事件，因為那個時候世華公司講的是中階價位，後來他一直跟世華確認特高的部分只有降低價格才有競爭力。他的行銷理念很好，馬酒公司不能跟金門比，產品差異化、廣告、價格、促銷與通路都是很重要的。
金門酒廠在民國(94)年編了一億元的行銷費用，馬祖酒廠一年僅編列100萬元廣告費，或許有人會說產品不是都委由代理商作銷售了嗎？為什麼還要編列廣告費用？這就牽涉到「品牌」的問題，這有其歷史性因素，筆者僅探討李寶先生的行銷理念，馬祖「八八坑道」品牌的行銷絕對不能切割總代理商與生產商，否則以目前酒廠的經營面是有困境的，酒廠順勢作產品品牌推廣(品牌所有權暫不討論)，所有台灣的觀光客來到馬祖，馬祖酒廠是必經之地，要怎樣去詮釋它，讓台灣遊客知道「八八坑道」高粱酒就是馬祖生產的好酒，這個理念絕對是正確的。
酒廠營運要以整個經營面去分析，不能視為公務運作型態，否則危機就會出現。他曾向員工講過一段名言：「是我們的錢，一毛少不掉；不是我們的錢，一毛也不要。」抱持這個「誠信」原則與代理經銷(通路)商合作，才能可長可久；在「知識經濟」的時代，商機稍縱即逝，如不能配合市場需求的時效性，最後只能眼睜睜看著商機流失，陷於不利的處境。
李先生商場經營手段非常靈活，他不斷推出新的瓶裝紀念酒，如「最愛馬祖」、「馬祖之劍」與「燕鷗」等產品都熱賣，這都是他和一位承辦人利用下班後留在廠裡腦力激盪來的，酒廠沒有支付半毛設計費用；李先生觀察去年(94)世華公司利差掉了百分之三十，問題就出在「單一品牌」的濫用，世華公司在「八八坑道」品牌內裝了大陸的「瀘洲老窖」及雲林古坑的「石敢當」高粱酒，品牌基礎還沒有打穩之前就改用其他酒廠生產的酒質，這是「自食惡果」，「金門高粱酒」它是以酒精度數區分，從來不曾用同一個品牌裝其他酒品來賣。
李先生上任廠長三年多，每天都非常注意酒質的品管，以前他任職物料課時，每個月的包裝量大約十六萬瓶，退貨量大概都是一百打(1200瓶)；民國(93)年10月份的產能達到30~40萬瓶，退貨的酒不到十箱，品管逐漸達到高標準。
李先生期望公司能在台灣北中南有營業據點，目前台北門市部的格局與宏觀是不夠，他在酒廠當雇員的時候，到台北馬祖特產中心問員工，金門酒廠可以在台灣置產，馬祖酒廠為什麼不能在台灣置產？以前在台灣置產的費用不是很高，現在的馬祖特產中心是向縣政府租的，當年如果說眼光夠深遠，在台灣北、中、南各買一棟店面作據點，現在有這三家產權就夠了，可以在據點辦促銷活動，現在只有一個小小的門面，什麼活動都辦不下去，這不是經營面。
李先生期勉全體員工要體認國內白酒市場的競爭環境，團隊唯有紀律、效率、團結、榮譽感與責任心的串聯，馬酒公司才能迎接未來白酒市場的嚴峻挑戰；李先生是酒廠負責人，25年的服務年資，月薪區區6萬元，比起金酒公司相當職位主管的待遇真有天地之差，但李先生從不計較；印象中兩次深度訪談都是在例假日與春節假日，但李先生卻都在廠裡督工，這些事鄉親們或許都不知道吧！筆者深深以李先生真誠為酒廠的付出感到驕傲，也為馬酒公司有這樣的主管感到慶幸！
「挑重擔、忍眾議、淡泊名利」的李寶先生／陳寶明
- 2006-08-04
