按照傳統的用人理論辦事，對各類人才的使用，應該力求避免絲毫的浪費和遺棄。那麼，不言而喻，為了做到這一點，領導就必須一手抱著西瓜，另一手去撿數以千計的芝麻，這在理論上說，無疑是正確的，也是行得通的。然而，在現實生活中，又有多少領導者能夠一絲不苟地照此辦理呢？
倘若按照某些嚴格的用人原則辦事，對各種能質和能級的人，才必須一視同仁，不偏不倚，甚至為了體現這種平等和公正，寧可不計成本地重用忠心耿耿、辛辛苦苦的庸才，也不許放手起用那些才能佳但不那麼聽話的人才。那麼，這種揀了芝麻，丟了西瓜的用人行為，又算得上符合哪一家的原則呢！
在現實生活中，領導者所遇到的用人現象，遠比我們想像的還要複雜。客觀事物之間，各種公開的或隱蔽的矛盾糾葛，形形色色的黨派、團體、流派、集團、行會，各種各樣的人才群體和人才組織，甚至不同層次、不同職類。不同職能的部門之間存在的利益衡突，不同立場、不同信仰，不同觀點的人才之間，產生對立或對抗，都使領導者的用人行為，很難在兼得的前提下，作出令人寬心的抉擇。面對這種錯綜複雜的人事格局，「捨小取大，分清主次」--一種快刀斬亂麻的用人謀略，便應運而生了。所謂捨小取大，通常包括以下多層含義：
一、用人要區分主次
把好鋼使在刀刃上，把人才放在最重要的位置上。具體說，領導者每天需要處理的事務很多，但其中最重要的不過一二件。在使用下屬時，就應該讓最得力的下屬，去辦這一二件最重要的事務。即使這樣做，會引起一些人的嫉妒和非議，甚至使某些庸人失去進一步鍛鍊、提昇的機會，也在所不惜！
二、育人要看清方向
人的內在素質，是由許多要素組合而成的。領導者在使用下屬和培養下屬時，就應該認準某下屬最有發展前途的強項，以及根據形勢發展的需要，最有可能成為強項（儘管目前還很弱）的某一方面，有意識地進行重點培養。這樣做，即使會迫使該下屬放棄另外一些強項，甚至於需要另外一些下屬，為培養下屬盡快成才，而作出巨大的個人犧牲（如國家乒乓球隊中的陪練運動員），也是值得的。
三、護才要看住台柱
在通常情況下，任何單位、部門、團體、組織，都有一二個占據舉足輕重地位的「核心人物」，這些核心人物的命運，往往和他所在的人群組織命運，緊緊維繫在一起。甚至當核心人物與其他人員，發生尖銳對立，兩者很難相容時，只要核心人物沒有明顯的理虧之物，領導者就會毫不猶豫地偏袒他，並且在用人行為「伸縮度」允許的範圍內，盡量作出有利於核心人物的用人抉擇。對於這些不是秘密的秘密，幾乎每個常人都能諳知箇中奧秘。因而，也就沒有人會對這種「護才」行為感到驚訝了。
四、選才要權衡利弊
「兩利相權從其重，兩害相衡趨其輕」，在諸多被使用對象中，精心選擇能夠獲取最高人才效益的這一個。令人頭疼的是，當領導者要在一個人與一群人之間，作出某種抉擇時，問題就比較複雜了。
--倘若反對某個某個頂尖人才的人群，勢力十分強大，一旦鬧起事來，後果不堪設想，將會給領導者造成難以承受的重大損失，這時候，領導者就應該盡量避免「一意孤行」，最多是多聽聽其他人的意見，並且設法將某個頂尖人才，交流到其他能展其所長的地區或單位去工作。
--倘若某個頂尖人才確有超人才華，能夠實現領導者的「管理目標」，起著極重要的促成作用，那麼，即使其他人（少數）再怎樣激烈地反對他，領導也應十分果斷地用他。
--倘若在某個頂尖人才與其他人的嚴重對立中，其中一方面明顯理虧，應負主要責任時，領導者就應該首先考慮到，人們在精神上（心理上）的承受能力，主持公道，從道義上支持有理的一方，堅決維護他或是他們的合法權益。
總之，在兩者擇一時，有利者謂之「大」，有弊者謂之「小」；或者有理者謂之「大」，無理者謂之「小」。領導唯有據此作出正確的「用人抉擇」，才能獲得理想的用人效果。
淺談「領導者正確的用人抉擇」／吉淦
- 2006-08-29
