（續昨）馬酒公司的願景必須具體舉出企業核心價值(長期指導原則)、核心目的(存在的理由)及重要、多元且有膽識的目標，如此全體員工才能上下一心，全力以赴。
(三)競爭者分析：
滑雪專家Jean-Claude Killy說：「學會一項運動最佳最快的方法，就是觀察及模仿優勝者。」Winston Churchill說：「沒有比被射殺，卻安然無恙更令人感到興奮的事。」
在大多數的情況下，主要的競爭者通常都清晰可見，而且很容易加以確認。競爭者分析必須深入而且要具有遠見，然而，最直接競爭的企業通常都採用相同的經營模式，對顧客的假設也都抱持相同的看法。因此，要在相同的競爭架構下獲得成功，企業要把相同的事情做得比競爭者好，並且把焦點集中在價格上，但這樣的結果往往導致獲利降低。
馬酒公司的競爭者已經非常的明顯，除了兩大(金酒公司與台灣菸酒公司)之外，數百家白酒進口商、澎湖酒公司及彰化、雲林與嘉義等地區酒莊分食國內白酒市場，都是不可忽視的潛在威脅；雖不是馬酒立即的競爭者，但卻是不容忽視的競爭者？誰又是替代品的製造者？誰是潛在的競爭者？他們進入的障礙是什麼？有何策略可以阻止他們進入？馬酒公司的防禦策略為何？
馬酒公司要審慎評估競爭者的目標與策略為何？投入程度為何？退出的障礙為何？他們的資本與成本結構為何？他們享有成本優勢或劣勢嗎？他們的形象與定位策略為何？競爭者可能利用哪些有利點(如馬酒公司的策略弱勢、成本、運輸或顧客忠誠度等)進入市場，或成為更強勁的競爭對手？競爭者的資產與能耐為何？
對競爭者的分析包括：1.了解競爭者規模、成長性與獲利能力。2.競爭者形象與定位策略。3.競爭者的目標承諾。4.競爭者目前與過去的策略。5.競爭者的組織結構與文化。6.競爭者成本結構。7.競爭者退出障礙。8.評估競爭者優勢與劣勢。
(四)市場與次要市場分析：
Mortimer B. Zuckerman說：「當你想要生產更好的捕鼠器之前，最好先知道是否還有老鼠存在。」I. W. Lynett也說：「處理改變的最有效方法，就是參與改變的發生。」
產品市場分析必須取決於相關的環境系統，通常包含以下幾個構面：新興的次要市場在哪裡？實際與潛在的市場規模與成長性為何？市場與次要市場的獲利能力為何？成本結構為何？配銷通路系統選擇與改變因素為何？市場未來的趨勢為何？關鍵成功因素為何？
新興的次要市場在哪裡？任何動態的市場經營，企業需要處理相關的挑戰與機會，要發掘並認識新興的次要市場，找出公司最具有吸引力的新興市場，然後調整企業的產品及產品組合，以便提高與所選擇次要市場的相關性，以減少競爭者涉入其中。
分析市場與次要市場時，最基本的起點就是從總銷售量開始著手，一個企業成功的策略，是知道現有與相關整個市場的規模外，考慮潛在市場規模常常很有助益(金酒公司很早就發現他們產品消費者的年齡層普遍高於40歲，35歲以下的消費者僅佔極少數，因此，金酒公司研發了低酒精度的高粱酒，以拓展產品市場，並拉住年輕消費族群，避免產品被區隔化，造成企業危機)；有時候，某個市場吸引大家目光，其需求也相當明顯，廠商一致看好其潛在的成長性，然而，這種潛在性會因某些抑制或阻礙其變成真實的因素，而變得似有若無的潛在市場，一般而言，小而美的市場，大多是短期間可以創造出大量銷售的新產品。因此，排除小規模市場，意味著日後得克服其他先佔廠商所擁有的先佔優勢。（未完待續）
從通路暴力(利)，泛談馬酒公司之策略／陳寶明
- 2006-12-12
