(續昨)事實上，很多製造(生產)供應商可能在通路的壓迫下，急於想讓流通力轉至「賣方」，即使碰上沃爾瑪都敢向它「Say No」；要逆轉頹勢，製造(生產)供應商必須先提高「品牌力」，品牌價值高，零售商為了迎合消費者的喜好，貨架上就不能缺少它的貨，必須定期採購，這時製造(生產)供應商就可以真正掌握「流通力」；另外一種方式就是提高「商品力」，以獨特的核心技術，在市場上建立競爭門檻，最好也兼具「創新速度」與「回應顧客需求的反應速度」等優勢。
在通路連鎖加盟規模化經營的趨勢下，製造供應商資源有限，企業負責人如何拿捏經營成本與物流需求，以達最佳企業效益，是值得深思的課題；拓展產品銷售除了和經銷商及零售商合作外，投資品牌與提高品牌權益(金酒公司每一年行銷預算費用達台幣一億元)，都是很重要的決策，當品牌價值提高時，相對地與通路商(經銷商、連鎖零售業)的談判空間就愈來愈大，當然也可以思考與非連鎖零售通路合作，拓展商品多元化通路；俟生產達到規模化之後，「製販同盟」也是另一種可能思考合作的模式。
筆者在兩年前的某一個假日晚上，到台北縣永和市的「愛買」賣場閒逛，經過酒品專賣區時，有一位台灣菸酒公司主任級的賣場專員正在大力推銷「玉山高粱酒」，現場可以品嚐該酒品，我觀察發現很多位客人跟我一樣只是路過，本來是無意購買該酒品，但在該專員技巧性的行銷下(包含每一瓶酒的價格降為市價的八折)，他成功的賣出好幾打玉山高粱酒；三個月後，我有機會到金門酒廠深度訪談金酒公司董事長李榮文先生時，才知道其實玉山高粱酒當年想要與金酒公司競爭白酒市場，但因品牌與酒質未能被消費者接受，以致於銷售不佳，滯銷酒品高達數450萬打，於是利用製販同盟，派高階人員駐賣場促銷該庫存產品，消費者在當時的情境下，很容易被推銷員說服，而採取購買行為。
而推銷員也可以透過商品資訊管理系統，建立零售市場的快速回應系統，了解當地銷售的效果、準備安全庫存以及時供貨，最重要的是可以了解消費者的需求，及時回應顧客需求；當年寶鹼(P&G)公司為了取得零售通路，特別派了20位中階主管進駐沃爾瑪全球各地的分店，提供店頭管理的建議；日本花王則是成立「陳列實驗小組」，教導零售商模擬消費者行走路線，並進一步建議商品陳列的改進方案。
馬祖東湧酒廠的高粱酒是屬於「無印良品」，酒的品質雖然很好，但因品牌知名度低以及產能太小等因素，產品無法進入大賣場(進入大賣場造成代理商利潤降低，並面臨賣場缺貨懲罰條款的威脅)，僅能與簽約的零售商及全省農會超市通路擺設商品，這都是白酒競爭市場的現實困境。
如何在國內白酒市場兩大(金酒公司與台灣菸酒公司)一小(馬酒公司)的現況中逆境求生，並擺脫進口白酒商與國內無數酒莊的市場瓜分，實為馬酒公司承先啟後的歷史使命。
三、馬酒公司可行之策略：
(一)觀念與管理上的趨勢分析：
Will Rodgers說：「即使你身處正確的方向，但如果你只是呆坐不動，終究會被超越。」Dwight D. Eisenhower也說：「計畫並不能代表什麼，規劃執行才是重點。」
馬酒公司在董事長陳國土先生、總經理李寶先生暨兩廠全體員工全力投入經營下，應先了解馬酒在國內白酒市場的競爭力與市場佔有率，它在國內白酒市場可能開放進口的競爭下，公司的對策為何？在策略形成之前必須確實了解企業外部環境的改變與趨勢、競爭者的威脅與可能發展機會，然後研擬策略以因應之。
這包含了四個構面：1、產品與市場的投資策略—確定產品在何處競爭。2、顧客價值主張—透過軟硬體網路管理，迅速「反應及時需要」。3、資產與能耐—必須考慮到創造持久性競爭優勢所需資產與能耐的成本可行性。4、功能性策略與計畫—將目標價值主張或資產能耐轉換成具有支援性的功能策略或計畫形式的策略準則俾利於執行。
常見的策略選擇方案有品質、價值、集中化、創新、產品屬性、產品設計、品牌熟悉度、顧客關係、企業社會責任……等等，注重內部品質管理與外部行銷導向，積極主動、適時適量達成產銷計畫。
(二)企業產銷管理分析：
Casey Stengel說：「如果你不知道要往何處去，你將會消失在某一個地方。」統計學家John Tukey曾說：「人們對於對的問題，答案總是模糊不清；對於錯的問題，答案卻是精確不疑。」Louis Pasteur也說：「機會喜歡和胸有成竹的人在一起。」
企業產銷管理必須先擬出策略，從外部與內部作分析，並將分析結果擬成策略確認、選擇與執行。
外部分析包括顧客分析(區隔、動機及尚未滿足的需求)、競爭者分析(共同點、策略組群、績效、形象、目標、策略、優劣勢等)、市場分析(主次要市場分析、新興市場、成長前景、市場獲利能力、規模、成長性、獲利性、進入障礙、成本結構、趨勢與成功關鍵等)、環境分析(政府法令、經濟、文化、人口統計、資訊需求等)等，這些分析所扮演的角色，在於找出現有或正在形成的機會、威脅、趨勢、策略不確定性與策略選擇方案等。
內部分析包括組織績效的評估(獲利率、銷售、顧客滿意、產品品質、品牌聯想、相對成本、員工能力與績效等)及評估組織的優勢、劣勢、過去與現在的策略問題、組織能力與限制、財務資源限制及策略選擇方案等；策略的選擇必須考量到情境因素、投資報酬率觀點、持久性競爭優勢與策略可行性等。（未完待續）
從通路暴力(利)，泛談馬酒公司之策略／陳寶明
- 2006-12-11
